| Leyland británica | |
|---|---|
| Tipo de | sociedad anónima no pública |
| Base | 1968 |
| Predecesor | Motores Leyland |
| Abolido | 1986 |
| Ubicación | Gran Bretaña |
| Figuras claves | Lord Stokes , Michael Edwards y Graham Day |
| Industria | Industria automotriz |
| Productos | Automóviles , SUV , vehículos comerciales ligeros , camiones , autobuses y tractores |
| Número de empleados | hasta 250000 |
| Compañías afiliadas | British Leyland Ltd desde 1975 (más tarde rebautizada sucesivamente como BL Ltd, BL PLC y finalmente Rover Group PLC) |
| Archivos multimedia en Wikimedia Commons | |
British Leyland Motor Corporation Ltd ( abreviada BLMC ) es una empresa automotriz británica fundada en Gran Bretaña en 1968 . Fue parcialmente nacionalizado en 1975 por el gobierno británico en el holding British Leyland Ltd , que se transformó en BL Ltd (más tarde BL PLC) en 1978 . [1] [2] El holding incluía a la mayoría de los fabricantes de automóviles británicos independientes, que poseían hasta el 40% del mercado británico de automóviles de pasajeros [3] , además, algunas de las marcas que lo componían se formaron en 1895 y se consideraron el más antiguo de la industria.
A pesar del lanzamiento de las marcas de automóviles más vendidas Jaguar , Rover y Land Rover , así como del Mini más vendido , British Leyland tuvo una historia problemática [4] . Después de la quiebra en 1986, pasó a llamarse Rover Group (más tarde MG Rover Group ), que a su vez quebró en 2005, reduciendo por completo la producción en masa de automóviles de diseño británico. La marca MG que posee , así como las marcas históricas Austin , Morris y Wolseley , fueron absorbidas por la empresa china SAIC , con la que MG Rover había intentado previamente formar una empresa conjunta a partes iguales.
BLMC fue creado en 1968 por la fusión de British Motor Holdings (BMH) y Leyland Motor Corporation (LMC) [5] , con el cabildeo activo del presidente del comité de reorganización industrial Tony Benn en el gobierno laborista de Wilson (1964-1970) [ 3] . En ese momento, LMC era un fabricante exitoso, pero BMH estaba al borde del colapso. Por lo tanto, los expertos del gobierno esperaban revivir el BMH enfermo con la ayuda de un LMC exitoso. La fusión en un solo holding supuso la unificación de alrededor de un centenar de los fabricantes británicos independientes más diversos, no solo de automóviles, camiones y autobuses, sino también de equipos de construcción de carreteras, frigoríficos , fundiciones y empresas metalúrgicas, e incluso fabricantes de superficies de carreteras. Bajo la nueva corporación, se formaron siete divisiones bajo la dirección general del presidente Sir Donald Strokes (anteriormente presidente de LMC).
Aunque la empresa BMH era incluso antes de la fusión el mayor fabricante de automóviles británico (su producción era el doble que la de LMC) y tenía la línea de modelos más extensa, que incluía una serie de modelos compactos, comenzando con el miniauto Morris Minor, lanzado en la serie en 1948, así como los subcompactos Austin Cambridge y Morris Oxford que datan de 1959. Después de la fusión, Lord Strok se horrorizó al descubrir que la cartera de diseño de BMH ni siquiera incluía planes para desarrollar sucesores de estos modelos más antiguos. Además, todos los esfuerzos de diseño y marketing de BMH inmediatamente antes de la fusión se centraron en un modelo como el Austin Maxi, que sufrió un desplome del mercado, lo que no era de extrañar, ya que su diseño utilizaba muchos elementos, como las puertas, de la gama completa de mayor tamaño. -tamaño modelos Austin 1800. y Austin 3 litros, que anteriormente había fracasado en el mercado.
Aunque BMH lanzó una serie de turismos exitosos, incluidos el Mini (familia BMC ADO15) y el Austin/Morris 1100/1300 (familia BMC ADO16), que se convirtieron en los más vendidos en el mercado automovilístico inglés, fueron los más avanzados solo en el momento de su debut. El Mini, que no tenía competidores directos, no era muy rentable y la familia 1100/1300 ya estaba perdiendo posiciones de mercado frente a competidores más modernos.
La falta de atención de BMH al desarrollo de nuevos modelos para los segmentos de mercado más masivos no le permitió competir con éxito con competidores tan masivos como el Ford Escort MkI y el Ford Cortina , que estaban ganando popularidad .
Lord Strokes lanzó de inmediato un extenso programa anticrisis para actualizar la línea de modelos de pasajeros de la compañía. El primer "fruto temprano" de este programa fue el modelo sedán Morris Marina , que debutó a principios de 1971. Su diseño combinó un nuevo cuerpo con un diseño generalmente atractivo y componentes y ensamblajes ya dominados de varios modelos BL, lo que hizo posible llevar rápidamente la novedad al segmento del mercado masivo. Este modelo se convirtió en uno de los más populares en el mercado inglés en la década de 1970, pero cuando terminó la producción en 1980, tenía una pésima reputación por ser poco confiable y oxidarse rápidamente. , lo que socava la reputación de la empresa BL en su conjunto. El sedán fastback subcompacto Austin Allegro, que reemplazó al 1100/1300, debutó en 1973, pero también ganó una reputación negativa durante su vida útil de 10 años en la línea de ensamblaje por las mismas razones que el Marina más grande. .
En la década de 1970, la preocupación de BL se convirtió en el tema de conversación de la ciudad como un ejemplo de la ineficiencia de la industria británica. En su apogeo, BL poseía casi 40 empresas en todo el país. Incluso antes de la fusión con LMC, BMH ofrecía varias marcas "teóricamente competidoras" entre sí, que de hecho eran un ejemplo de mala ingeniería , es decir, solo un renacimiento menor puramente externo de los modelos de pasajeros, y después de esta competencia se fortaleció aún más con la marcas que formaban parte de LMC. Así, Rover compitió con Jaguar en el segmento de mercado premium, y Triumph Motor Company , con su línea de autos familiares y deportivos, se opuso a marcas como Austin, Morris y MG. El resultado fue un producto técnicamente diverso, mientras que se duplicaban completamente en el mercado. Además, los intentos posteriores de introducir el nombre del grupo British Leyland como una marca internacional en folletos y otras formas de publicidad solo han causado malentendidos y alienado a los consumidores fuera del Reino Unido. Esta política de marketing fallida, combinada con el trabajo de confrontación con los sindicatos , la crisis del petróleo de 1973 , la introducción de una semana laboral de tres días, la alta inflación y la mala gestión, significaron que BL se volvió inmanejable y en 1975 quebró. .