Johnson, Clarence

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Clarence Leonard Johnson
Clarence Leonard Johnson
Fecha de nacimiento 27 de febrero de 1910( 02/27/1910 )
Lugar de nacimiento Ishpeming ( Míchigan )
Fecha de muerte 21 de diciembre de 1990 (80 años)( 1990-12-21 )
Un lugar de muerte Los Ángeles ( California )
País
Ocupación Construcción de aeronaves
Premios y premios

Medalla Nacional de Ciencias de EE . UU . (1965)
Premio Fundadores de NAE (1971)
Medalla Nacional de Tecnología e Innovación de EE . UU. (1988)
Medalla Presidencial de la Libertad (cinta).svg

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Clarence Leonard "Kelly" Johnson ( nacido el  27 de febrero de 1910  - 21 de diciembre de 1990 ) fue un diseñador de aviones estadounidense. Durante más de cuarenta años, dirigió Skunk Works , la división de investigación de Lockheed , donde se ganó la reputación de "genio organizativo" [2] . Johnson participó directamente en el desarrollo de más de 40 aviones, que aún ostentan récords mundiales en aviación. Se le considera legítimamente uno de los diseñadores de aeronaves más talentosos del siglo XX . Hall Hibbard , el jefe de Johnson en Lockheed, dijo una vez de él a Ben Rich : "Ese maldito sueco puede literalmente ver el aire " .

Primeros años

Clarence Leonard Johnson nació en el remoto pueblo minero de Ishpeming , Michigan , de padres inmigrantes suecos. En la escuela secundaria, su nombre inusual lo convirtió en el blanco de las burlas. Un día, al pasar lista en clase, un compañero de clase llamó a Johnson "Clara". Johnson se abalanzó sobre el delincuente y lo golpeó tan fuerte que le rompió la pierna. Después de un rechazo tan decisivo, los compañeros de clase reconsideraron su actitud y comenzaron a llamar a Johnson de manera más neutral: "Kelly" . Fue bajo este apodo que Clarence Johnson pasó a la historia de los aviones.

Después de dejar la escuela, Clarence Johnson ingresó en la Universidad de Michigan en Ann Arbor , que en ese momento colaboraba activamente con la corporación Lockheed. A partir de este momento comienza una larga historia conjunta de "Lockheed" y Kelly Johnson.

Carrera en Lockheed

Como estudiante, Johnson probó un modelo del avión bimotor Lockheed L-10 Electra en un túnel de viento universitario y notó la falta de estabilidad direccional del modelo. Para eliminar esta deficiencia, Johnson propuso el uso de una cola en H. Su propuesta fue aceptada y la L-10 se convirtió en un proyecto de gran éxito. Esto llamó la atención de los ejecutivos de Lockheed sobre el estudiante y en 1933 , después de recibir su diploma, fue contratado como ingeniero de herramientas. A través de una serie de puestos, en 1938 Johnson se convirtió en el ingeniero de investigación principal.

En 1937 , anticipándose a una guerra inminente, el Departamento de Defensa de EE. UU. publicó una lista de requisitos para un nuevo caza interceptor de gran altitud y alta velocidad capaz de soportar aviones Messerschmitt . Un grupo de ingenieros de la planta de Lockheed en Burbank , dirigido por Hall Hibbard y Clarence Johnson, se dispuso a diseñar un avión que cumpliera con los requisitos. El primer prototipo, llamado Lockheed Model 22 , se completó en diciembre de 1938 y realizó su primer vuelo el 27 de enero de 1939 . Este avión, más tarde conocido como el " P-38 Lightning ", se convirtió en uno de los cazas más exitosos de la Fuerza Aérea de EE. UU.

En la primavera de 1943, la Fuerza Aérea de EE. UU., preocupada por la creciente amenaza que representaban los aviones de combate alemanes, recurrió a Lockheed con una propuesta para desarrollar su propio avión de combate basado en el motor más potente disponible para los aliados: el British Goblin . Dado que Alemania estaba claramente por delante de Estados Unidos en esta área, la Fuerza Aérea exigió resultados lo antes posible. Un mes después de la primera reunión, Johnson presentó el diseño inicial del avión " XP-80 " a la USAF. Dos días después de la presentación, la gerencia de Lockheed le dio permiso para continuar trabajando en el proyecto. Un grupo de 28 ingenieros encabezados por Johnson comenzó a trabajar el 26 de junio de 1943 . Posteriormente, este grupo formó el núcleo del departamento de desarrollo avanzado de Lockheed, conocido como " Skunk Works ". El primer avión prototipo (sin motor) se entregó al aeródromo de la Fuerza Aérea March ( ahora Base de la Fuerza Aérea Edwards ) antes de lo previsto, después de 143 días.

En 1952, Clarence Johnson fue nombrado ingeniero jefe de la planta de Lockheed en Burbank y, en 1956  , vicepresidente de investigación.

En 1955 , por encargo de la CIA , Johnson supervisó la construcción de una instalación de prueba en Groom Lake, conocida como " Área 51 ". Este complejo se utilizó posteriormente para probar muchos de los aviones desarrollados por Johnson.

Skunk funciona

En 1958, Johnson se convirtió en vicepresidente de desarrollo avanzado de Lockheed. En ese momento, el departamento de desarrollo avanzado ocupaba un edificio cerca de la fábrica de plásticos. El mal olor de allí era tan fuerte que los empleados llamaron a su departamento "Skonk Works"  , en honor a la planta terriblemente maloliente de la tira cómica entonces popular "L'il Abner" . Con la mano ligera del ingeniero Irving Culver, el nombre trascendió la empresa y rápidamente se extendió más allá de sus fronteras. Entonces los líderes de Lockheed decidieron cambiar el nombre del departamento a Skunk Works para evitar posibles problemas de derechos de autor.

Clarence Johnson dirigió Skunk Works hasta 1975.

Catorce Reglas

El estilo de liderazgo de Clarence Johnson se caracterizó por completo por el lema de Skunk Works: "rápido, silencioso, puntual" . Johnson formuló 14 reglas de gobierno [3] :

  1. El jefe de Skunk Works debería tener un control casi total sobre su proyecto. Debe informar sobre el progreso del proyecto al menos al vicepresidente de la empresa.
  2. Tanto el cliente como el contratista deben crear equipos de diseño pequeños pero fuertes.
  3. Se debe limitar de la forma más drástica el número de personas asociadas al proyecto de una forma u otra. Utilizar pequeños equipos de profesionales cualificados.
  4. Los requisitos de dibujo deben mantenerse lo más simples posible para facilitar los cambios en el diseño.
  5. El número de informes debe mantenerse al mínimo, pero todo el trabajo importante debe registrarse cuidadosamente.
  6. Deben introducirse informes mensuales sobre los fondos utilizados y las metas alcanzadas, así como sobre los costos planificados para completar el programa. No envíe informes con tres meses de retraso y no sorprenda al cliente con sobrecostos repentinos.
  7. El contratista debe tener mayor libertad y mayor responsabilidad para la externalización y subcontratación. Las ofertas de las organizaciones comerciales suelen ser mucho más rentables que las del gobierno.
  8. El sistema de control que se usa actualmente en Skunk Works ha sido aprobado por el Ejército y la Marina de los EE. UU. y cumple con todos los requisitos y debe usarse al desarrollar nuevos proyectos. Delegar la mayor parte del control principal a los subcontratistas y fabricantes. No duplique los controles innecesariamente.
  9. El contratista tendrá la oportunidad de probar el producto en vuelo. El contratista puede y debe realizar dichas pruebas. De lo contrario, rápidamente pierde competencia en el desarrollo de tales proyectos.
  10. Las especificaciones del equipo deben acordarse por adelantado. Por lo tanto, es preferible la práctica habitual de Skunk Works, en la que la especificación establece claramente qué elementos de la especificación no se cumplirán y por qué.
  11. La financiación del programa debe ser oportuna. El contratista no debe financiar proyectos gubernamentales a sus expensas.
  12. La relación entre el cliente y el contratista debe basarse en la confianza mutua, la estrecha cooperación y el intercambio diario de información. Esto reduce al mínimo el volumen de correspondencia y el riesgo de malentendidos.
  13. El acceso de personas ajenas al proyecto y sus participantes debe estar estrictamente regulado por las medidas de seguridad adecuadas.
  14. Dado que una parte muy pequeña de los participantes del proyecto está directamente involucrada en el diseño y una parte mucho mayor se dedica a otros trabajos, se debe proporcionar un sistema de remuneración y bonificaciones en el que el monto de la remuneración de un empleado en particular no dependa de el número de sus subordinados.

Notas

  1. ↑ http://www.nytimes.com/2009/08/02/automobiles/02tailfins.html
  2. ↑ Bennis, Warren y Patricia Ward Biederman. Genio organizador: los secretos de la colaboración creativa. Libros de Perseo, 1997.
  3. ↑ Las catorce reglas de Johnson en el sitio web de Lockheed Martin . Consultado el 3 de marzo de 2013. Archivado desde el original el 5 de enero de 2014.
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