Cultura corporativa

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La cultura corporativa  es un conjunto de patrones de comportamiento adquiridos por la organización en el proceso de adaptación al entorno externo e integración interna, que han demostrado su eficacia y son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Hasta la fecha, existen 250 definiciones diferentes de cultura corporativa y organizacional. Los componentes de la cultura corporativa son:

El término "cultura corporativa" apareció en el siglo XIX. Fue formulado por el mariscal de campo alemán Moltke , quien lo utilizó para caracterizar la relación en el entorno oficial. En ese momento, las relaciones estaban reguladas no solo por cartas, cortes de honor, sino también por duelos: una cicatriz de sable era un atributo obligatorio de pertenencia a la "corporación" de un oficial. Las reglas de conducta, tanto escritas como no escritas, se desarrollaron dentro de las comunidades profesionales en los gremios medievales, y las violaciones de estas reglas podrían conducir a la exclusión de sus miembros de las comunidades.

La cultura corporativa Los es un conjunto complejo de supuestos que son aceptados sin fundamento por todos los miembros del equipo y que marcan el marco general de comportamientoque suele existir en las organizaciones Las funciones principales de la cultura corporativa son asegurar el resultado deseado en el futuro, formar la imagen de la corporación, fomentar un sentido de comunidad entre los miembros de la corporación y pertenencia a sus valores, aumentar la participación en los asuntos de la la corporación y la responsabilidad por sus resultados, para formar patrones de conducta” [1] .

Los líderes y gerentes de hoy ven la cultura de su organización como una poderosa herramienta estratégica para orientar a todos los departamentos e individuos hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados y facilitar la comunicación productiva entre ellos. Se esfuerzan por crear su propia cultura para cada organización para que todos los empleados la entiendan y se adhieran a ella. Las organizaciones modernas, por regla general, son formaciones multiculturales. En la práctica, cada organización tiene las características de diferentes tipos de cultura, y la tarea del investigador que emprendió el análisis de la organización es identificar los tipos dominantes, sin perder de vista las tendencias en desarrollo o aparentemente insignificantes, a primera vista. [2] .

Otras definiciones

Tipos de culturas corporativas según J. Sonnenfeld

En la tipología de J. Sonnenfeld ( Jeffrey Sonnenfeld ), se distinguen cuatro tipos de culturas: “equipo de béisbol”, “cultura de club”, “cultura académica”, “cultura de defensa” (“fortaleza”). Cada una de las culturas anteriores tiene un potencial diferente para apoyar la salud y el éxito de la empresa y afectar las carreras de los empleados de diferentes maneras.

En el " equipo de béisbol ", los empleados exitosos clave se consideran "jugadores libres", para ellos existe una competencia activa entre los empleadores en el mercado laboral. Los empleados con bajos indicadores personales y profesionales son rápidamente despedidos por iniciativa de los empleadores.

La " cultura de club " se caracteriza por la lealtad, la devoción y la coherencia de los empleados, el trabajo en equipo. Un entorno estable y seguro fomenta la ventaja de la edad, la experiencia y el puesto de los empleados. El crecimiento profesional es lento y gradual. Se espera que el empleado comprenda todas las sutilezas de este trabajo y domine la habilidad en cada nuevo nivel, para que los empleados tengan una amplia perspectiva profesional.

Las empresas con una " cultura académica " están reclutando nuevos empleados jóvenes que estén interesados ​​en una cooperación a largo plazo y estén dispuestos a ascender lentamente en la escala corporativa. A diferencia de la "cultura del club", aquí los empleados rara vez se mueven de un departamento a otro o de una dirección a otra. La base de la promoción y promoción es el buen hacer y la excelencia profesional. Tal cultura limita el amplio desarrollo de la personalidad del empleado e impide la cooperación dentro de la organización.

En una " cultura de defensa " no hay garantía de un trabajo permanente, no hay oportunidad de crecimiento profesional, ya que las empresas a menudo tienen que sufrir reestructuraciones y reducir su personal para adaptarse a las nuevas condiciones externas. Tal cultura es perjudicial para los empleados, pero también presenta grandes oportunidades para algunos gerentes confiados a quienes les gusta asumir un desafío.

Culturas corporativas positivas y negativas

Dependiendo de la naturaleza del impacto de la cultura corporativa en el desempeño general de la empresa, existen culturas "positivas" (en algunas fuentes "positivas") y "negativas" ("negativas"). La cultura de la organización es positiva si promueve la resolución efectiva de problemas y el crecimiento de la productividad, estimula el desempeño de la empresa y/o su desarrollo, y es fuente de decisiones gerenciales competentes. Una cultura negativa, fuente de resistencia y caos general, puede dificultar la toma de decisiones efectivas, el funcionamiento general de la empresa y su desarrollo.

Los criterios para dividir los cultivos en positivos y negativos se componen de varios componentes (basados ​​en la clasificación propuesta por S. G. Abramova e I. A. Kostenchuk):

  1. De acuerdo con el grado de adecuación mutua de la jerarquía dominante de valores y las formas predominantes de su implementación, se distinguen culturas " estables " (grado alto) e " inestables " (grado bajo). Una cultura estable se caracteriza por normas bien definidas de comportamiento y tradiciones. Inestable: la falta de ideas claras sobre el comportamiento óptimo, aceptable e inaceptable, así como las "fluctuaciones" en el estado sociopsicológico de los trabajadores.
  2. Según el grado de correspondencia entre la jerarquía de valores personales de cada uno de los empleados y el sistema jerárquico de valores intragrupo, se distinguen culturas “ integradoras ” (grado alto) y “ desintegradoras ” (grado bajo). Una cultura integradora se caracteriza por la unidad de la opinión pública y la cohesión intragrupal. Desintegrativo - la falta de una opinión pública unificada, desunión y conflicto.
  3. Según el contenido de los valores que dominan en la organización, se distinguen culturas “ orientadas a la personalidad ” y “ orientadas a la funcionalidad ”. El primero capta los valores de autorrealización y autodesarrollo de la personalidad del empleado en el proceso y a través de la realización de sus actividades profesionales y laborales. Para el segundo, el principal valor radica en la implementación de algoritmos funcionalmente especificados para la implementación de la actividad laboral profesional y patrones de comportamiento definidos por el estado.

“La cultura organizacional son las ideas conscientes e inconscientes compartidas por los empleados de la organización y su dirección sobre las normas de comportamiento del grupo, valores, creencias, tradiciones, formas de trabajo, prohibiciones, expectativas, así como conceptos del pasado, presente y futuro. de la empresa” [6] .

Según S. G. Abramova e I. A. Kostenchuk, la naturaleza de la cultura organizacional se manifiesta a través de un sistema de relaciones:

  1. la actitud de los empleados hacia sus actividades profesionales y laborales;
  2. actitud de los empleados hacia la empresa;
  3. relaciones funcionales e interpersonales de los empleados.

Una cultura positiva fija el valor de la actividad laboral profesional como una forma de realizar el valor del autodesarrollo, así como el valor de una empresa como condición para la realización del autodesarrollo. Negativo: refleja la situación en la que las actividades en una empresa en particular son beneficiosas para el empleado en diversos grados, pero no son valiosas en términos de su autodesarrollo y autorrealización. Los estudios de culturas "negativas" han revelado que en estas empresas prevalecen las siguientes actitudes: indiferencia, despersonalización de los problemas, obediencia ciega, conservadurismo, aislacionismo, antipatía. Según expertos en el campo de la gestión de recursos humanos, las empresas con una cultura "negativa" tienen una serie de problemas: la presencia de rumores y chismes que socavan la autoridad de la empresa entre sus empleados, el público y los socios; desconfianza hacia los líderes en todos los niveles; alta rotación de personal; rotación de personal "mental", es decir, los empleados están físicamente presentes, pero intelectual y emocionalmente "ausentes", trabajan durante el día durante varias horas, realizan solo lo más necesario, no trabajan con suficiente calidad, estiran artificialmente el tiempo para completar el tarea, y el resto del tiempo se dedica a descansos para fumar, beber té, conversaciones no productivas, etc.

Una cultura positiva se caracteriza por las siguientes características de las relaciones sociales y laborales:

  1. La percepción que el trabajador tiene de sí mismo como sujeto cuya actividad profesional y laboral incide en el desempeño global de la empresa y determina la estrategia para su desarrollo.
  2. Aceptación consciente de la responsabilidad personal por el producto común de las actividades conjuntas de la organización. Una actitud concienzuda hacia los deberes de producción de uno se convierte en la norma de comportamiento de los empleados. La opinión pública tiene una disposición negativa hacia las manifestaciones de la actividad laboral ficticia.
  3. Orientación del empleado a la búsqueda, desarrollo, selección e implementación de las formas más óptimas para el desarrollo de sus actividades. Los empleados desarrollan un sentido de responsabilidad por la calidad del producto y generan interés por mejorarlo. La actividad laboral de cualquier tipo adquiere un carácter creativo, lo que crea un ambiente general de entusiasmo por el propio trabajo.
  4. La actividad profesional y laboral tiene un efecto positivo en el desarrollo personal.
  5. Sentimiento de adecuación mutua de los criterios personales y colectivos del propio valor. Como resultado, el éxito de un empleado se convierte en la base tanto del respeto propio como del respeto de los colegas. La eficiencia de la interacción comercial es cada vez mayor, lo que es una condición objetiva para establecer relaciones interpersonales amistosas en un equipo.

Algunos tipos de cultura organizacional rusa contemporánea

Algunos investigadores rusos identifican los siguientes tipos de cultura organizacional rusa moderna: cultura de "amigos", "familia", "jefe".

El tipo de " amigos " es típico de las empresas creadas durante los años de la perestroika , cuando se abrieron oportunidades para crear nuevas estructuras, para cambiar el ámbito de actividad. Irrumpir solo en un nuevo campo era muy difícil, la gente se sentía insegura y, por lo tanto, atraía a amigos y familiares a sus empresas. En las actividades comerciales, los amigos buscaban, ante todo, mantener la amistad, pero los objetivos organizacionales tarde o temprano entraban en conflicto con la cultura de las relaciones interpersonales y las destruían, la amistad se convertía en rivalidad e incluso en odio.

Una organización de tipo “ familia ” se caracteriza por una jerarquía rígida, existen roles de padre y madre, hermanas y hermanos mayores y menores. Las relaciones se basan en los sentimientos, la ausencia total de reglas oficiales. El líder está seguro de que los subordinados deben entenderlo a partir de media palabra y media pista, y los subordinados, sin recibir instrucciones claras, intentan sentir por sí mismos lo que el líder quiere de ellos. Este "juego de telepatía" conduce a graves errores y pérdidas para la organización. Por regla general, con una jerarquía de estatus rígida, los deberes y funciones no se distribuyen. Cada "mayor" puede confiar algo a cualquier "menor", tener secretos con él, y cada "menor" busca probarse a sí mismo ante el "padre". Cada uno aquí no hace lo que está obligado a hacer, sino lo que le parece más importante, basado en las relaciones familiares.

La cultura del " jefe " se caracteriza por el hecho de que en Rusia existe el miedo al jefe, al líder. Al mismo tiempo, todos los problemas de la organización están asociados con los errores de la alta dirección. Los gerentes son considerados incompetentes y, a veces, simplemente estúpidos. Los empleados creen que otras empresas tienen buenos líderes que podrían cambiar las cosas y hacerlo mejor. Como resultado, las personas en todos los niveles de la jerarquía regañan a sus superiores, mientras sienten su impotencia real.

Para formar una cultura corporativa en las empresas rusas, la gerencia recurre a uno de los siguientes métodos [7] :

  1. Reforzar el control sobre los empleados, introduciendo multas por incumplimiento de la cultura corporativa y otras medidas administrativas.
  2. Creación de departamentos especiales y nombramiento de responsables de cultura corporativa. En este caso, los principios de la cultura corporativa se detallan en los documentos internos de la organización.
  3. Invitación de especialistas externos para formar una cultura corporativa.

Concepto fenomenológico de cultura organizacional


En el marco de este enfoque, la condicionalidad del desarrollo futuro se postula por la experiencia pasada de la organización. Esto se desprende de la posición de que el comportamiento de los miembros de la organización está determinado por los valores e ideas básicas desarrolladas como resultado del desarrollo histórico de la organización. Además, se asigna un papel importante en la formación y el cambio de la cultura organizacional al liderazgo de la organización. Es por eso que este concepto se llama racional: la formación de la cultura organizacional se ve como un proceso consciente y controlado.

El surgimiento de conceptos racionalistas de cultura organizacional está asociado con el nombre de Edgar Schein . Define la cultura organizacional como “un patrón de ideas básicas colectivas adquiridas por un grupo en la solución de los problemas de adaptación a los cambios del entorno externo y de integración interna, cuya eficacia es suficiente para ser considerada valiosa y transferida a los nuevos miembros del grupo . como el sistema correcto para percibir y considerar los problemas” [8] .

Hay dos grupos de problemas: 1) el problema de supervivencia y adaptación cuando cambian las condiciones externas de existencia del grupo, y 2) el problema de integrar procesos internos que aseguren la posibilidad de esta supervivencia y adaptación. Cualquier grupo, desde el momento de su creación hasta que alcanza la etapa de madurez y declive, se enfrenta a estos problemas. Cuando se resuelven estos problemas, se forma la cultura de la organización.

El proceso de formación de una cultura es, en cierto sentido, idéntico al proceso de creación del grupo mismo, ya que la “esencia” del grupo, los pensamientos, actitudes, sentimientos y valores característicos de sus miembros, que son el resultado del trabajo colectivo la experiencia y el aprendizaje colectivo, se expresan en el sistema de ideas adoptado por el grupo, denominado cultura.

Los niveles de cultura de Shane

Edgar Schein cree que la cultura debe estudiarse en tres niveles: artefactos , valores proclamados e ideas básicas. Estos niveles caracterizan esencialmente la profundidad del estudio.

Artefactos

Los artefactos  son estructuras y procesos organizativos visibles, factores percibidos del entorno interno de la organización. Los artefactos se pueden ver, oír, tocar. Como consecuencia, los objetos de este nivel se pueden describir fácilmente. Los artefactos incluyen ropa, patrones de habla, arquitectura y diseño de edificios, simbolismo , ritos y rituales de organización . Los artefactos no suelen aparecer de la nada. Provienen de niveles más profundos de cultura, son una expresión de los valores que se han establecido en la organización durante su formación, fueron introducidos por el fundador y los líderes y empleados posteriores.

Valores proclamados

Los valores declarados son las declaraciones y acciones de los miembros de la organización que reflejan valores y creencias comunes. Los valores proclamados son fijados por la dirección de la empresa como parte de la estrategia o por alguna otra razón. Los empleados son conscientes de estos valores y ellos mismos toman la decisión de aceptar estos valores, fingir y adaptarse a la situación, o rechazarlos. Si la gerencia es lo suficientemente persistente en su búsqueda de ciertos valores, si surgen artefactos que reflejan la importancia de esos valores para la organización, entonces los valores pasan la prueba. Después de un cierto período de tiempo, queda claro si la adhesión a los valores proclamados conduce a victorias o derrotas en los negocios.

En la primera opción, si la organización no tiene éxito, el líder cambiará en ella o el líder anterior reconsiderará la estrategia y la política. Y entonces los valores proclamados partirán, serán cambiados. En la segunda opción, si la organización logra sus objetivos, los empleados ganarán confianza en que están en el camino correcto. En consecuencia, la actitud hacia los valores proclamados de la empresa será diferente. Estos valores irán a un nivel más profundo: el nivel de las ideas básicas.

Vistas básicas

Las creencias centrales  son la base de la cultura de una organización, que sus miembros pueden no conocer y considerar inmutables. Es esta base la que determina el comportamiento de las personas en la organización, la adopción de determinadas decisiones .

Las creencias o suposiciones básicas son el nivel "profundo" de la cultura de una organización. No se expresan abiertamente en los artefactos y, lo que es más importante, no pueden ser descritos ni siquiera por los miembros de la organización. Estas representaciones están en el nivel subconsciente de los empleados, se dan por sentadas. Lo más probable es que estas ideas sean tan poderosas porque llevaron a la empresa al éxito. Si la solución encontrada al problema se justifica una y otra vez, comienza a darse por sentada. Lo que una vez fue una hipótesis , aceptada solo de forma intuitiva o condicional, se está convirtiendo gradualmente en realidad. Las ideas básicas parecen tan obvias para los miembros del grupo que se minimiza la variación en el comportamiento dentro de una unidad cultural dada. De hecho, si el grupo se adhiere a algún punto de vista básico, entonces el comportamiento que se basa en cualquier otro punto de vista les parecerá incomprensible a los miembros del grupo.

Los conceptos básicos están relacionados con los aspectos fundamentales de la existencia, que pueden ser: la naturaleza del tiempo y del espacio; naturaleza humana y actividad humana; la naturaleza de la verdad y los medios para obtenerla; correcta relación entre el individuo y el grupo; la importancia relativa del trabajo, la familia y el desarrollo personal; encontrar por hombres y mujeres su verdadero papel y la naturaleza de la familia. No obtenemos nuevos conocimientos en cada una de estas áreas uniéndonos a un nuevo grupo u organización. Cada miembro del nuevo grupo trae su propio "bagaje" cultural, adquirido por él en grupos anteriores; cuando un nuevo grupo desarrolla su propia historia, puede cambiar parte o la totalidad de estas ideas asociadas con las áreas más importantes de su experiencia. Es a partir de estas nuevas ideas que se forma la cultura de este grupo en particular.

Los empleados que no sigan las ideas básicas tarde o temprano estarán "en desgracia", ya que surgirá una "barrera cultural" entre ellos y sus colegas.

También existe un concepto de orden de la cultura corporativa  (vínculo inaccesible) : De acuerdo con el enfoque del orden, la cultura organizacional se entiende como un orden socio-psicológico complejo determinado por la ética que tiene tanto “externo” (organizacional) como “interno” (personal). ) aspectos. La definición de orden de la cultura organizacional dice que es un orden socio-psicológico complejo de interacciones dirigidas y reguladas por un sistema de significados éticos. La función principal de la cultura organizacional es dinamizar todo tipo de actividad utilizada en el proceso de consecución del objetivo al que se enfrenta la organización. La base de elementos del sistema cultural organizacional incluye tipos de elementos materiales, no materiales y mixtos (combinados). Las dos últimas variedades (combinadas e intangibles) se dividen, a su vez, en tres grupos: a) emocional-figurativo; b) simbólico; c) grupos racional-reflexivos de elementos. El modelo explicativo del origen de las diferencias culturales que se revelan a nivel del individuo se basa en la idea de que el líder de la organización inicia un cierto tipo de interacción gerencial, que finalmente da lugar a todo el conjunto complejo de interacciones organizacionales/ relaciones definidas como un orden sociopsicológico (orden). Caso contrario: el líder establece el tipo de interacción gerencial que genera la cultura organizacional.

Cambio en la cultura organizacional

Las ideas básicas no suscitan objeciones ni dudas, por lo que es sumamente difícil cambiarlas. Para aprender algo nuevo en esta área, es necesario resucitar, reexaminar y tal vez cambiar algunos de los elementos más perdurables de la estructura cognitiva . Tal procedimiento es extremadamente difícil, ya que la revisión de las ideas básicas desestabiliza el espacio cognitivo y el espacio de las ideas interpersonales durante algún tiempo, generando mucha ansiedad.

A las personas no les gusta preocuparse y, por lo tanto, prefieren creer que lo que está sucediendo corresponde a sus ideas, incluso en los casos en que esto conduce a una percepción e interpretación distorsionada, contradictoria y falsificada de los hechos. En procesos mentales de este tipo, la cultura adquiere un poder especial. La cultura como conjunto de ideas básicas determina a qué debemos prestar atención, cuál es el significado de ciertos objetos y fenómenos, cuál debe ser la reacción emocional ante lo que está sucediendo, qué acciones se deben tomar en una situación dada.

La mente humana necesita estabilidad cognitiva. Por eso, dudar de la validez de la idea básica siempre provoca ansiedad y un sentimiento de inseguridad en la persona. En este sentido, las creencias básicas colectivas que constituyen la esencia de la cultura del grupo pueden ser consideradas tanto a nivel individual como grupal como mecanismos de defensa cognitivos psicológicos que aseguran el funcionamiento del grupo. El conocimiento de esta disposición parece ser especialmente importante cuando se considera la posibilidad de cambiar ciertos aspectos de la cultura grupal, porque este problema no es menos complejo que el problema de cambiar el sistema individual de mecanismos de defensa. En ambos casos, todo está determinado por la capacidad de hacer frente a los sentimientos perturbadores que surgen durante las transformaciones que afectan a este nivel.

Si las ideas que no coinciden con las del grupo son exclusivas de algún individuo y son un reflejo de su experiencia única, se pueden corregir de manera muy sencilla, ya que rápidamente se dará cuenta de que todos los demás están tomando una posición diferente. La cultura es fuerte precisamente porque las representaciones colectivas se refuerzan mutuamente.

Véase también

  • Juan Kotter

Notas

  1. ↑ Sharkov F.I., Prokhorov Ya.M., Rodionov A.A. https://rusneb.ru/catalog/000199_000009_002400509/ Cultura corporativa en el sistema de relaciones públicas y relaciones / Bajo la dirección general de F.I. Sharkov. - M. : Editorial de la Academia de Trabajo y Relaciones Sociales, 2002. - S. 27-28. — 196 págs. — LR ISBN 07186.
  2. ↑ El problema de elegir el tipo de cultura organizacional . Consultado el 5 de junio de 2014. Archivado desde el original el 6 de junio de 2014.
  3. ↑ Cultura organizacional - la interdisciplinariedad del concepto y la complejidad conceptual de la definición  (enlace inaccesible)
  4. ↑ Krylov A. N. Gestión de la comunicación. Teoría y práctica de la interacción entre empresa y sociedad. - 2ª ed. - M., 2015. - S. 104. - 352 p. - ISBN 978-5-7974-0450-7 .
  5. ↑ En el No. 9 y No. 10 (2011) de la revista “Personal de la Empresa”, el artículo “Cultura Corporativa. Mitos y Realidad»
  6. ↑ Sharkov FI, Tkachev V.A. https://rusneb.ru/catalog/010003_000061_0c5e32833bda87ba6c40246419bfcf3a/ Branding y cultura organizacional (gestión de marca como elemento de la cultura organizacional) . - M. : Editorial "Relaciones Sociales", editorial "Perspektiva", 2003. - P. 132. - 268 p. — ISBN 5-94907-008-09. Archivado el 21 de febrero de 2022 en Wayback Machine .
  7. ↑ Cultura corporativa en ruso . Consultado el 31 de marzo de 2011. Archivado desde el original el 5 de marzo de 2016.
  8. ↑ Shane E. H. Cultura organizacional y liderazgo. - San Petersburgo: Peter, 2002. - S. 31.

Literatura

  • Diálogo de culturas organizacionales en la creación de un espacio paneuropeo de educación superior: Implementación de los principios del proceso de Bolonia en programas educativos internacionales con la participación de Rusia / S. V. Lukov (supervisor), B. N. Gaidin, V. A. Gnevasheva, K. N. Kislitsyn, E. K. Pogorsky; Moscú humanidad un-t, fundación In-t. y ejemplo investigar; Internacional académico Ciencias, Dep. humanidad Ciencias Rus. secciones. - M. : Editorial de Moscú. humanidad un-ta , 2010. - 260 p. - 100 copias.  — ISBN 978-5-98079-651-8 .
  • Krylov A. N. Identidad corporativa para gerentes y comercializadores. Moscú: Editorial Ícaro, 2ª ed. 2004. ( ISBN 5-7974-0084-7 )
  • Shane E. H. Cultura organizacional y liderazgo. - San Petersburgo: Peter, 2002.

Enlaces

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