La gestión del cambio organizacional es la gestión de la transición de una organización, como un sistema , de un estado estable a otro.
La principal diferencia entre estos dos departamentos es el acento. El gerente de proyecto se enfoca en el aspecto técnico del cambio, mientras que el gerente de cambio se enfoca en trabajar con el factor humano. Para un cambio exitoso, es necesario dominar a fondo las habilidades de gestión de proyectos , que están más tecnologizados y tratan de formalizar, establecer un marco claro para el proyecto de cambio. Este enfoque es más popular, ya que tiene raíces más antiguas y permite que el proyecto sea predecible.
Las siguientes diferencias en los enfoques se pueden distinguir en términos de los principales parámetros del proyecto:
| Cambiar opciones | Gestión de proyectos | Gestión del cambio |
| Tiempo | Tiempo de implementación reducido | Determinar el marco de tiempo mínimo aceptable requerido para adaptar una implementación a una organización |
| Calidad | Cumplimiento estricto de la tecnología de implementación. | Contabilización de las características de la organización e implementación de olas en base a resultados intermedios |
| Precio | Minimización de costos | El costo de implementación debe garantizar la minimización del riesgo |
Tres teorías explícitas que explican la supervivencia y diversidad de las organizaciones son:
M. T. Hannan, J. Freeman, desde el punto de vista de la movilización de recursos, distinguen los siguientes aspectos clave del núcleo de la organización [1]
La secuencia de números aquí indica la fuerza de la influencia del parámetro en la inercia (invariancia) de la organización. Los objetivos son los más esqueléticos, lo que significa que cambiarlos estará sujeto a la mayor resistencia. Por lo tanto, la probabilidad de cambio debería disminuir a medida que asciende en la jerarquía y los riesgos aumentan.
Los 4 factores duros son una prueba de fuego para evaluar la probabilidad de éxito de un proyecto de cambio [2]
DADOS = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E
D - Duración - tiempo entre los hitos del proyecto I - Responsabilidad (Integridad) - la calidad de los cambios dependerá de las calificaciones de los ejecutantes C - Compromiso - apoyo al cambio (empleados influyentes, gerentes - C1; empleados afectados por los cambios - C2) E - Esfuerzo - nuevas responsabilidades de los empleados con respecto a los cambios además del trabajo operativoA cada factor se le asigna un número del 1 (favorable) al 4 (poco probable)
Los gerentes que representan a la organización determinan los métodos de gestión del cambio que eligen. E. Cameron y M. Green identifican las cuatro metáforas de organización más comunes [3] :
Disposiciones clave:
* Cada empleado reporta a un solo gerente. * El trabajo se divide entre los empleados con roles específicos. * Cada individuo se somete a un objetivo común. * Un equipo no es más que la suma de esfuerzos individuales. * Los gerentes controlan el proceso, los empleados se adhieren a la disciplina.Normativa sobre cambios organizativos:
* Hasta el estado final acordado, la organización puede ser modificada por la dirección. * Habrá resistencia, y se puede controlar. * Los cambios serán exitosos en caso de planificación y control efectivos.Límites de la metáfora:
* La visión mecanicista hace que los gerentes manejen la organización como una máquina. * en un estado estable, este enfoque funciona, pero cuando hay necesidad de cambios significativos, los empleados los perciben como una reestructuración importante, generalmente destructiva, y, en consecuencia, se resisten. En tal situación, es difícil cambiar algo. * Se necesita una acción decisiva por parte de los gerentes, una visión inspiradora y control desde arriba.Pautas:
* Los cambios deben ser ingresados * La resistencia se puede controlar * Los objetivos determinan la dirección del movimiento.Disposiciones clave:
* No podrá aislarse de la política de la organización. Ya estás en ello. * Necesitarás seguidores si quieres hacer algo. * Debe saber quién tiene el poder y quién favorece a quién. * Existen alineaciones políticas importantes que priman sobre la estructura formal de la organización. * Las coaliciones son más importantes que los equipos de trabajo. * Las decisiones más importantes se refieren a la distribución de recursos escasos sobre la base de "quién se queda con qué", y aquí es donde entran en juego el regateo, la negociación y la rivalidad.Normativa sobre cambios organizativos:
* Los cambios no tendrán éxito si no cuentan con el apoyo de una persona influyente * Cuantos más partidarios del cambio, mejor * Es necesario conocer el mapa político y entender quién se beneficiará y quién perderá con los cambios * Las estrategias efectivas incluyen la creación de nuevas coaliciones y la renegociación de problemasLímites de la metáfora:
* Una aplicación exclusiva de este enfoque puede conducir al desarrollo de estrategias complejas al estilo de Maquiavelo * Considerando que en toda organización hay ganadores y perdedores, la vida de la empresa puede convertirse en una guerra política.Pautas:
* El cambio requiere nuevas coaliciones y negociacionesDisposiciones clave:
* No existe una "mejor y única manera" de construir y administrar una organización * La base del éxito de una organización es el flujo de información entre las diferentes partes de los sistemas y su entorno. * Es necesario lograr el máximo cumplimiento de las necesidades individuales, de equipo y organizacionalesNormativa sobre cambios organizativos:
* Los cambios ocurren solo en respuesta a cambios en el entorno (no se habla de usar un impulso interno) * Las personas y los grupos deben ser conscientes de la necesidad del cambio para adaptarse a él * Se puede desarrollar la reacción a los cambios en el medio ambiente * Estrategias para el éxito - participación y apoyo psicológicoLímites de la metáfora:
* Representar a una empresa como un sistema adaptativo es incorrecto. La organización no solo se adapta a su entorno, sino que puede moldearlo por sí misma colaborando con otras comunidades u organizaciones, comenzar a producir nuevos bienes o servicios, cambiando significativamente el entorno empresarial. * La imagen idealista de la cohesión y el flujo de información entre departamentos es ajena a la realidad. A veces, diferentes partes de una organización actúan de forma autónoma y por una buena razón. * El peligro de convertir la metáfora en una ideología de que los individuos deben fusionarse completamente con la empresa. Es decir, el trabajo debe organizarse de tal manera que las personas satisfagan sus necesidades personales a través de la organización.Pautas:
* Los empleados deben estar involucrados y conscientes de la necesidad de cambio * Los empleados necesitan ayuda * El cambio debe ser en respuesta a los cambios en el entorno.Entre los muchos enfoques para gestionar el cambio organizacional, se pueden distinguir los principales modelos diferentes.
El cambio organizacional pasa por tres etapas:
Los cuatro pasos del cambio organizacional
1) Crear un ambiente de urgencia (mediante el estudio de la situación del mercado, la posición competitiva de la empresa; identificando y analizando crisis reales y potenciales,
oportunidades favorables
)
4) Promover una nueva visión (usando la disponibilidad de presentación, metáforas, analogías, ejemplos de modelos de nuevo comportamiento del equipo de reforma)
5) Crear condiciones para la implementación de una nueva visión en la vida (eliminar el bloqueo de nuevos comportamientos; cambiar estructuras y responsabilidades que entren en conflicto con la nueva visión; fomentar la creatividad y la voluntad de asumir riesgos)
6) Planificar y lograr resultados inmediatos (planificar primeros pasos obligatorios; recompensar y promover los primeros éxitos
) lograr y ampliar el cambio (creando confianza en nuevos enfoques; cambio de personal y realización de cambios de personal; difundir experiencias exitosas en toda la organización)
8) Institucionalizar nuevos enfoques (formalizar reglas de conducta; construir una relación entre resultados y recompensas; crear condiciones de desarrollo para nuevas cualidades de los empleados).
El modelo representa la organización como cuatro subsistemas interdependientes:
Al trabajar en un subsistema, influimos en todos los demás. Los subsistemas que permanecen sin cambios intentan devolver los modificados al estado anterior.
El cambio tiene tres fases:
La lógica del modelo es que los cambios se implementan en dos direcciones (aspectos: negocio; empleados). Es decir, el éxito de las transformaciones es posible si se gestiona tanto el proyecto de implementación como los cambios de empleados. El proyecto de implementación debe incluir las siguientes etapas:
El cambio en los empleados refleja lo que está sucediendo en los empleados en el proceso de transformación de sus actitudes y comportamiento.
Los cambios en la organización están asociados a la adquisición de conocimientos, habilidades y capacidades por parte de sus empleados. Manejar este proceso se llama aprendizaje .
Según el análisis de Mary Crossan, Henry Lane y Roderick White, el aprendizaje organizacional es un proceso de cambio de mentalidad y acciones de los empleados, grupos y la empresa en su conjunto. Estamos hablando del hecho de que los procesos de comportamiento y pensamiento en la organización están conectados por cuatro procesos [4] :
El comienzo del aprendizaje de la organización ocurre a nivel del individuo y su subconsciente. Luego, en el proceso de análisis, el conocimiento externo se incluye en las actividades prácticas de los empleados. Los elementos que los empleados dominan por separado se combinan para usarlos juntos, a nivel de grupo. Al integrarse, se trasladan al nivel de toda la organización y se institucionalizan, arraigándose en todas las áreas de actividad a través de procesos, estructuras y procedimientos operativos.
Hay tres niveles de transición:
En cada uno de ellos, el entrenamiento puede detenerse, encontrándose con varios obstáculos. Y por otro lado, se puede acelerar, dependiendo de qué tan positivos sean sus resultados y si los cambios han afectado a las personas más influyentes de la organización. En que cambios comienzan a las personas separadas, y acaban en el nivel de organizacion a las personas separadas. Es decir, el aprendizaje en un nivel alimenta el aprendizaje en otro nivel, tanto hacia arriba como hacia abajo.
R.Hersey y K.Blanchard proponen considerar cambios en un empleado en varios niveles [5] .
Nivel de conocimiento: obtener información sobre el cambio, comprender su esencia, beneficios y amenazas. El nivel de actitudes ante los cambios es la aceptación o rechazo por parte de la mente y a nivel emocional la necesidad de transformaciones y acciones concretas. Nivel de comportamiento individual: acciones realizadas por un empleado en apoyo del cambio. El nivel de comportamiento organizacional es la interacción de un empleado con otros de acuerdo con los nuevos requisitos.El cambio en el nivel de interacción con los demás es más difícil que en otros niveles y requiere más tiempo.
Dos enfoques cardinales de la resistencia al cambio
La inercia de la organización La organización se ve obligada a realizar un gran esfuerzo para reproducirse (mantener un estado estable e inmutable). Esto es causado por factores:
La homeostasis organizacional protege a la organización de los riesgos asociados con el cambio.
Resistencia del personal