Los roles de equipo son modelos de comportamiento e interacción con otras personas cuando se trabaja en equipo.
Raymond Meredith Belbin , PhD, profesor emérito de las universidades de Bristol y Exeter, creó un modelo teórico de roles de equipo y desarrolló un sistema de formación de equipos, que pronto ganó considerable popularidad y todavía se usa ampliamente en la selección de empleados en equipos Desde el punto de vista de R. Belbin, el equipo es más efectivo cuando es heterogéneo y está formado por personas con diferentes habilidades, formas de pensar y comportamiento. Al mismo tiempo, es necesario que los miembros del equipo no solo se diferencien, sino que se complementen y, por sus características, puedan desempeñar diversas funciones en el equipo. Las ideas sobre la necesaria heterogeneidad del equipo formaron la base del concepto de roles de equipo. [una]
En las décadas de 1960 y 1970, R. Belbin, junto con el Henley College of Management, realizó un estudio sobre el trabajo en equipo y, con base en los resultados obtenidos, identificó 9 (originalmente 8) roles, cuya presencia en un equipo contribuye al logro. de los mejores resultados:
Es importante entender que cuando una persona se une a un equipo, elige (por regla general, no del todo conscientemente) el rol de equipo que quiere ocupar y que se esforzará por cumplir. Como parte de la formación de un equipo directivo, es importante identificar de antemano las predisposiciones psicológicas de gestión de los miembros del equipo:
Según un estudio a gran escala realizado por Raymond Meredith Belbin, cada persona tiene las 8 cualidades psicológicas de gestión, pero generalmente se expresan de la siguiente manera: 1-2 cualidades son fuertes, 4-6 cualidades están moderadamente o débilmente desarrolladas, 1-2 cualidades se desarrollan extremadamente débiles. No hay individuos que tengan las 8 cualidades psicológicas gerenciales simultáneamente fuerte o suficientemente desarrolladas. Un "director efectivo" no es una sola persona, sino siempre un equipo de gerentes. La conclusión principal del estudio: de forma natural, los equipos efectivos son extremadamente raros, ya que las personas tienden a invitar a socios similares a ellos al equipo, lo que es una duplicación de los roles gerenciales psicológicos y, en última instancia, conduce a un resultado negativo de la actividad del equipo. Es necesario formar artificialmente equipos efectivos de gerentes de al menos 4, en promedio 6, no más de 8 personas, para que no haya duplicación del desempeño de los roles gerenciales psicológicos. Si aparece una duplicación de cualquiera de los 8 roles gerenciales psicológicos en un equipo, entonces se desperdician recursos personales significativos de los gerentes en la competencia por el desempeño de un rol duplicado, lo que tiene un efecto extremadamente destructivo en el éxito general de la empresa. Por ejemplo, un equipo de 8 generadores de ideas, por regla general, no puede lograr un resultado aceptable, porque en lugar de una actividad constructiva, toda la energía psicológica de los miembros de dicho equipo se gasta en generar nuevas ideas y en la competencia interna por el puesto. del generador de la idea principal. De manera similar con la duplicación de otros roles gerenciales psicológicos.
| Procesos | Iniciación | Terminación |
|---|---|---|
| Integración | Alma del equipo (DK) | Coordinador (C) |
| Emprendimiento (Emprender) | Generador de ideas (GI) | Coleccionista de ideas (SI) |
| Administración | Estratega (SA) | Moldeador (W) |
| Produciendo resultados | Pedante (P) | Implementador (P) |
El titular de este rol es muy receptivo, tranquilo y amigable con otros miembros del equipo. Se comporta diplomáticamente, sabe escuchar a los demás y calmar, prevenir o suavizar los conflictos. Pero la mente maestra es indecisa en situaciones de crisis y puede ser fácilmente influenciada por otros miembros del equipo.
Este miembro del equipo sabe encontrar las palabras adecuadas para motivar a otros a trabajar, es persistente en la superación de obstáculos y no pierde la compostura en situaciones difíciles. Sin embargo, un motivador puede molestar a otras personas y no siempre tener suficiente tacto en la comunicación.
El facilitador es una persona madura y segura de sí misma, lidera el proceso de realización de tareas, así como el proceso de toma de decisiones, define objetivos comunes y delega hábilmente la autoridad. Pero este miembro del equipo puede ser influenciado por otras personas y delegar demasiada autoridad.
Este miembro del equipo es muy creativo, dotado de una rica imaginación, tiene una visión no estándar de las cosas y está abierto a cosas nuevas. Sin embargo, a menudo no presta atención a los detalles y puede estar demasiado preocupado por establecer una comunicación efectiva.
El explorador de recursos es muy sociable, lleno de energía y con ganas de ponerse manos a la obra, es extrovertido. Su función principal en el equipo es el desarrollo de contactos y el análisis de oportunidades. Sin embargo, el propietario de este rol de equipo puede ser demasiado optimista en situaciones en las que es necesario mirar la situación desde una posición más realista y también puede perder rápidamente el interés en el trabajo.
El analista se dedica al análisis detallado y la crítica de todas las ideas que provienen de los miembros del equipo. Es perceptivo y capaz de pensamiento estratégico. Pero el analista no es capaz de incitar a otras personas a la acción.
Este miembro del equipo tiene una actitud muy concienzuda hacia su trabajo. Supervisa la ejecución de las tareas y los plazos, buscando errores y omisiones. El controlador es propenso a la ansiedad excesiva y tiene dificultad para delegar su autoridad. Puede ser quisquilloso con otros miembros del equipo.
El especialista tiene conocimientos y habilidades excepcionales necesarios para resolver tareas específicas asignadas al equipo. Es independiente y sincero. Su principal inconveniente es su estrecha especialización, presta mucha atención a los detalles y, a menudo, no ve el panorama general.
El implementador se distingue por su organización, responsabilidad y disciplina. Es el tipo de persona que puede convertir ideas teóricas en realidad. Sin embargo, el implementador no es flexible, difícil de adaptarse a los cambios y lento para responder a las nuevas funciones.
En su libro Types of Roles in Management Teams, R. Belbin describe los principales factores que influyen en la elección de una persona de su rol en un equipo:
Inicialmente, Belbin creía que los roles del equipo diferían únicamente debido a factores como los rasgos de personalidad y el nivel de inteligencia , sin embargo, como resultado de una investigación en Henley, resultó que solo una parte de los roles podía determinarse utilizando la personalidad de 16 factores de Catell. cuestionario (16PF) y el test de Watson Critical Thinking Assessment (CTA). Por ello, posteriormente también se aplicó el Cuestionario de Preferencias Personales (PPQ), utilizado para analizar los constructos de una persona, sus valores y visiones sobre el mundo que le rodea. Como resultado, se reveló que la adopción de un rol, por ejemplo, el Generador de Ideas, está determinada por los rasgos de personalidad de una persona, el nivel de inteligencia y la percepción del mundo, mientras que la adopción de otro rol, por ejemplo, el Realizador, se asocia únicamente con rasgos de personalidad y percepción del mundo. Es decir, no se puede determinar un rol basándose en la prueba de un factor: para roles diferentes, los factores diferentes son los más significativos. [2]
Además, cabe señalar que con los factores de las circunstancias externas, la experiencia pasada y el grado de desarrollo del rol, las cosas son aún más difíciles, ya que su influencia no se puede evaluar mediante pruebas, estos factores solo se pueden evaluar en el proceso de comunicarse con una persona. ¿Cuál es la esencia de estos factores? Las condiciones de actividad y las circunstancias externas indican en este caso la posible rigidez del comportamiento del futuro miembro del equipo asociado a las condiciones. Esto es importante para las organizaciones que seleccionan candidatos para un puesto, ya que en una entrevista una persona puede comportarse de manera poco natural, restringida y no mostrar el verdadero rol que lo caracteriza. Por otro lado, la restricción también puede extenderse directamente a las actividades conjuntas de los miembros del equipo: una persona puede no unirse al equipo, seguir estando restringida incluso mientras trabaja en un equipo, lo que llevará al hecho de que no podrá mostrar su papel real y hacer la contribución necesaria para el logro de la meta del equipo. La experiencia pasada también es un factor importante , ya que el estilo de comportamiento en el presente se basa en cómo actuó una persona en el pasado, cómo resolvió los problemas que surgieron en el trabajo, cómo superó las dificultades. Finalmente, el último factor, el factor de dominar el papel , fue percibido por R. Belbin como uno de los más significativos. El autor creía que para el desempeño más exitoso de un rol, una persona debe saber qué papel está desempeñando: conocer sus fortalezas y debilidades, saber qué importancia tiene en un equipo y qué funciones dependen directamente de sus acciones. Tal declaración parece bastante obvia, pero muchas personas no saben qué roles tienen. El hecho es que algunos roles son “populares” (Generador de Ideas, Analista, Coordinador se ven mucho más atractivos que Implementador) y muchas personas tienden a atribuirse a estos roles, aunque estos roles no se correspondan con sus rasgos de personalidad, nivel de inteligencia, percepción del mundo y las personas no pueden cumplir con éxito estos roles. Tal discrepancia conduce a consecuencias extremadamente negativas: una persona, en primer lugar, demuestra un comportamiento característico de un rol que no es capaz de realizar, se le confían tareas destinadas a un representante de este rol, otras personas comienzan a percibirlo como un representante de ese mismo rol, y persona al fin y al cabo, no da abasto con las tareas y no cumple con las expectativas. En segundo lugar, una persona que se atribuye un rol “no suyo” no es capaz de desarrollar el suyo “propio”: no puede adquirir las habilidades y experiencia necesarias en su desempeño, determinar sus puntos débiles y fuertes.
Cada persona puede desempeñar varios roles a la vez, es decir, el equipo no tiene por qué estar formado por 8 miembros. Asumir múltiples roles puede deberse a varias razones. La primera razón son las propiedades directas del rol en sí mismo: algunos roles requieren las mismas habilidades y, a menudo, los desempeña "en parejas", por la misma persona, por ejemplo, Analista y Generador de ideas, Motivador e Implementador. Otra razón puede estar en las circunstancias. En el caso de que un representante de un determinado rol requerido esté temporalmente ausente del equipo, otro miembro del equipo puede asumir este rol si es capaz de cumplirlo. Sin embargo, desde el punto de vista de Belbin [2] , en este caso es extremadamente importante no permanecer en este rol por mucho tiempo, porque todavía no es un rol natural de una persona y no es capaz de desempeñarlo como tal. lo mejor posible: tarde o temprano comenzará a llevar a cabo el comportamiento inherente a “su” rol, que no cumplirá con las expectativas formadas de él por parte de otros miembros del equipo y puede conducir a una pérdida de su confianza.
A pesar de su simpleza a primera vista, la estructura de funciones requerida para un equipo no es simple, y al seleccionar personas para un equipo, debe prestar atención a muchos factores a la vez. Para ayudar a las organizaciones a contratar empleados, Belbin ofrece un esquema [2] según el cual las personas deben ser seleccionadas para un equipo. A menudo, dicha selección comienza con el nombramiento de un gerente, un futuro coordinador, y luego se selecciona al resto de los miembros del equipo de acuerdo con sus características personales. Belbin recomienda hacer las cosas de manera un poco diferente: comience eligiendo un "genio", la persona que más se necesita para resolver una tarea determinada, que tiene un talento útil para la tarea, luego seleccione un gerente que pueda trabajar con este "genio" ( lo cual puede ser difícil) y después de eso, seleccione a otros empleados con habilidades y funciones que puedan complementar las habilidades y funciones de los dos primeros participantes.
El modelo a seguir del equipo de Belbin se utiliza activamente para la creación de equipos, la creación de equipos y la investigación adicional sobre el problema de crear un equipo exitoso [4] [5] [6] [7] y para construir varios métodos para evaluar candidatos para el trabajo. R. Belbin también fundó Belbin Associates Ltd, que se especializa en ayudar a las organizaciones a crear estrategias para el reclutamiento exitoso de empleados en equipos y para optimizar el trabajo de los equipos existentes en las organizaciones [8] . Belbin Associates Ltd coopera con corporaciones como British Petroleum, IBM, ABB, Siemens.
Andrew Carnegie : "... Puedes tomar todas mis fábricas, todo mi capital, todo lo que tengo de mí. Pero déjame cinco de mis mejores gerentes , y antes de que te des cuenta, estaré nuevamente por delante de todos..."