La oficina de gestión de proyectos (PMO) u oficina de proyectos ( ing. Project Management Office - PMO ) es una unidad estructural de la organización, un órgano de control y coordinación [1] que define y desarrolla estándares de procesos de negocio en la organización relacionados con la gestión de proyectos . En Occidente, a diferencia de una oficina de proyectos , una oficina de gestión de proyectos es una estructura responsable de la gestión de proyectos, no un proyecto separado [1] .
La oficina de proyectos gestiona una cartera de proyectos , teniendo en cuenta:
La oficina de proyectos estructura, descompone y destaca procesos comerciales repetibles, con el objetivo de aumentar la eficiencia de la planificación y la calidad de la implementación del proyecto en el futuro. La oficina de proyectos también documenta, asesora y promueve las mejores prácticas de gestión de proyectos en la organización.
Una Oficina de Proyectos correctamente organizada construye la gestión de proyectos sobre las mejores prácticas y estándares confirmados por metodologías de la industria, como PMBOK , Standard for Program Management, Standard for Portfolio Management o PRINCE2 .
Para un trabajo exitoso dentro de la empresa, la PMO desde el primer día de su trabajo debe realizar las siguientes funciones:
Actualmente, hay dos enfoques para la formación de la PMO. El primero, el Modelo de Contención de Costos , enfoca a la PMO en limitar los costos del proyecto, y el segundo, el Modelo de Rendimiento , se enfoca en ayudar a la organización a lograr sus objetivos.
La PMO, basada en el modelo de mejora del desempeño, genera información para que la gerencia evalúe la capacidad de la organización para lograr sus objetivos estratégicos. La mayoría de las organizaciones suelen acumular una gran cantidad de datos sin procesar sobre el estado de los proyectos y otra información del proyecto. Para que estos datos sean valiosos, deben procesarse adecuadamente.
Una PMO eficaz resume los datos recopilados y comunica sus hallazgos y recomendaciones a todas las unidades funcionales. Con base en los datos presentados sobre la implementación de los proyectos, el Consejo de Gestión de Proyectos analiza su cumplimiento con la estrategia empresarial. Si los resultados del análisis le convienen al Consejo, entonces tiene la oportunidad de planificar un trabajo adicional. Así, el modelo de mejora de la productividad permite gastar los fondos presupuestarios no utilizados en nuevos proyectos que pueden beneficiar a la empresa sin aumentar el presupuesto presupuestado para el ejercicio en curso, o simplemente para reducir la inversión en proyectos en curso, brindando un mejor retorno de la inversión en ellos. El modelo de productividad alienta a los trabajadores a trabajar en un sistema impulsado por la demanda.
A diferencia del modelo de mejora de la productividad, el modelo de contención de costos no requiere que las PMO encuentren fondos no utilizados en los presupuestos de los proyectos . Centra la oficina en cumplir o superar los objetivos de gasto del proyecto. El modelo de contención de costos alienta a las PMO a utilizar métodos autoritarios en la ejecución de proyectos. Alienta a los implementadores de proyectos a trabajar de acuerdo con los principios de los llamados "sistemas basados en la oferta", obligándolos a adherirse estrictamente al plan de gasto de los fondos asignados al proyecto.
Una PMO que utiliza este modelo sirve como depósito y fuente de información sobre proyectos, métodos y estándares de gestión de proyectos. Este modelo asume que la empresa tiene un conjunto de métodos y medios coordinados para la implementación del proyecto, la gestión del proyecto y la presentación de informes. Este modelo incluye un componente económico muy débil de las actividades de la PMO, que puede estar completamente ausente, ya que la oficina prácticamente no es responsable del desempeño de la empresa.
Este modelo es un desarrollo del modelo de repositorio y refleja las intenciones de la empresa de distribuir la metodología de gestión de proyectos entre sus servicios y departamentos funcionales, en este caso, se le asigna a la PMO el rol de centro coordinador de las comunicaciones entre ellos. La PMO es responsable de documentar las mejores prácticas y monitorear activamente el progreso y el desempeño de los proyectos. En este modelo, la PMO actúa principalmente como capacitador, consultor o mentor. También sirve como fuente de información sobre proyectos, participa en la formación de especificaciones técnicas para proyectos y el análisis de los resultados alcanzados después de su finalización.
La implementación de este modelo requiere mucha más inversión y, por lo tanto, la PMO creada sobre esta base tiene metas, objetivos y derechos claramente definidos, así como el apoyo de la gerencia. La PMO gestiona los riesgos del proyecto en el proceso de iniciar y ejecutar proyectos, desempeña un papel de liderazgo en la gestión de muchos proyectos concurrentes, identificando y eliminando los cuellos de botella que interfieren con el trabajo en todos los proyectos. Según este modelo, la PMO recopila los datos necesarios para crear la cartera de proyectos de la empresa, que contiene información sobre todos los proyectos significativos que están autorizados por la gerencia para comenzar. La PMO concentra en sus manos todo el trabajo de examen y evaluación de la gestión de proyectos. Reúne a la mayoría de los principales especialistas en gestión de proyectos, de entre los cuales, si es necesario, se nombran gerentes de proyectos específicos.
Este modelo de funcionamiento de la PMO cuenta con el apoyo de los más altos niveles de gestión empresarial. Los criterios de evaluación de la PMO utilizados en él están directamente relacionados con las evaluaciones del desempeño de la alta dirección. La PMO debe esforzarse por ser capaz, dentro de los seis meses posteriores a su establecimiento, de:
Casi cualquier empleado de la organización puede ser considerado consumidor de los servicios de la PMO. Los más importantes de ellos son:
Para los gerentes, una PMO es aceptable si aumenta notablemente la probabilidad de que la organización logre sus objetivos estratégicos. Este requisito lo cumple la oficina, que tiene los siguientes cuatro componentes principales:
Si al menos uno de los componentes enumerados en el trabajo de la PMO falta o no está claramente expresado, es difícil para los defensores de la idea de la existencia de la PMO y los líderes del proyecto crear un oficina para justificar su presupuesto y necesidades de recursos. Si el trabajo de la PMO carece de los cuatro componentes, entonces la oficina no puede contar con una existencia a largo plazo.
La correcta elección de la composición de los proyectos que lleva a cabo la organización debe asegurar un equilibrio en el número y contenido de los proyectos destinados al desarrollo de sus capacidades productivas, y los proyectos en el ámbito comercial y de marketing. El equilibrio de la composición de los proyectos en curso garantiza que la organización no tenga que lidiar con la caída de los ingresos y las ganancias.