Producir o comprar

"Producir o comprar" ("hacer o comprar", tarea MOB; English  Make-or-Buy, MOB ) - una tarea que consiste en una decisión razonable sobre la producción independiente de componentes, piezas, etc. necesarios para la empresa o su compra de otro fabricante. En un sentido amplio, esta tarea es una decisión sobre el uso de recursos propios o públicos (vehículos, almacenes propios, mano de obra, etc.), así como la tarea de elegir entre tercerización o internación.

Definición

Según algunos economistas , la decisión de hacer o comprar  es el acto de elegir entre producir un producto internamente o comprarlo a un proveedor externo, y también la decisión de subcontratar, que compara los costos y beneficios asociados con la producción de los bienes deseados. o servicios internos con los costos y los beneficios asociados con la contratación de un proveedor de recursos externo [1] .

En un sentido amplio, esta tarea es una solución al problema de utilizar recursos propios o recursos públicos (vehículos, almacenes propios, mano de obra, etc.) [2] .

Algoritmo de solución

El análisis del problema "hacer o comprar" se lleva a cabo a nivel estratégico y operativo [3] .

A nivel operativo , se utilizan dos métodos [4] :

• Método de solución cuantitativa (estimación y comparación de costos): se comparan los costos de organizar la producción y los costos de comprar una solución lista para usar , mientras que solo se tienen en cuenta los costos que desaparecen durante la producción / compra. Los "costos de compra" están determinados por [2] : el precio del proveedor, el pedido de recursos, su transporte, seguro y embalaje, almacenamiento, procesamiento, clasificación, costos de recepción y verificación, costos de compra adicionales, cualquier costo posterior relacionado con la calidad o mantenimiento, salarios del personal de compras, etc. Los “costos de producción” incluyen: costo de materias primas, energía, costos de mano de obra, almacenamiento de recursos, costos adicionales de inventario, gastos generales adicionales de fábrica, costos adicionales de gestión, cualquier costo posterior que surja de la calidad y costos relacionados. problemas, costos adicionales de adquisición, costos adicionales de capital. Al comparar los "costos de producción" con los "costos de compra", se toma una decisión económicamente sólida.
• Análisis de valor agregado  : compara el valor agregado de cada proceso comercial (agregando valor para satisfacer las necesidades del usuario final; agregando valor para la empresa, pero no desde el punto de vista del usuario final; agregando valor desde el punto de vista del usuario final y de la empresa).

Sobre la base del método para determinar el umbral de rentabilidad de los productos, es posible determinar bajo qué condiciones uno o la elección serán efectivos y en qué cantidad de producción propia vendrá su recuperación.

La maximización de beneficios suele tomarse como criterio para la optimización de la solución del problema. Los cálculos prácticos de este problema se complican por el hecho de que para una serie de factores, los valores en un intervalo de tiempo determinado pueden cambiar con un alto grado de probabilidad (caída de la demanda, desarrollo de nuevas tecnologías, etc.), como resultado de lo cual la decisión puede resultar incorrecta [2] .

La tarea en el sentido económico es la respuesta a la pregunta: ¿Los costos de comprar un producto de otros productores no exceden los costos de producirlo en su propia empresa? Ceteris paribus, ¿es más eficiente producir este producto en su propia empresa?

En el nivel estratégico , se incluye un análisis de los factores del futuro y del entorno actual: regulación gubernamental, empresas competidoras y tendencias del mercado, producción de bienes con competencias centrales existentes o crecientes de la empresa, ventaja competitiva y otros.

Factores de la tarea

Al resolver el problema, es necesario tener en cuenta los factores "a favor" de la producción propia y "en contra" de la producción propia [4] [2] [5] [6] .

Modelos de decisión

En la literatura científica se distinguen los siguientes modelos de externalización, que analizan el problema de “producir o comprar” a nivel estratégico [7] :

El modelo de Bert-Dobler-Starling  es un modelo de subcontratación en el que una empresa subcontrata todos los productos que no encajan en una de las siguientes tres categorías: el producto es fundamental para el éxito del producto, incluida la percepción del consumidor de los atributos importantes del producto; el producto requiere habilidades o equipos especiales de diseño y fabricación, y el número de proveedores capaces y confiables es extremadamente limitado; y el producto encaja bien dentro de las competencias centrales de la empresa o dentro de aquellas que la empresa necesita desarrollar para cumplir con los planes futuros. Los productos que caen en una de estas tres categorías se consideran de naturaleza estratégica y deben ser producidos internamente si es posible [8] .

El modelo de Gardiner-Blackstone  es un modelo de externalización que introduce el método de contribución por minuto de restricción (CPCM), por lo que la decisión de "hacer o comprar" se toma con base en la teoría de las restricciones . El modelo también le permite determinar el precio máximo permitido del componente (MPCP) que el comprador debe pagar al subcontratar [9] .

McKinsey/General Electric Matrix  es un modelo de subcontratación basado en una matriz de dos factores: “fortaleza del negocio” (tamaño relativo, crecimiento, participación de mercado, posición, rentabilidad comparativa, utilidad neta, condición tecnológica, imagen de la empresa, administración y personas). ) y “sector atractivo” (tamaño absoluto, crecimiento del mercado, amplitud del mercado, fijación de precios, estructura de la competencia, tasa de rendimiento de la industria, rol social, impacto ambiental y restricciones legales). En el sistema de coordenadas "fortaleza empresarial - atractivo de la industria", se distinguen 9 cuadrantes, de los cuales 3 cuadrantes de la parte superior izquierda son prometedores y rentables, donde es necesario desarrollar este producto (insourcing), 3 cuadrantes medios son menos atractivos y requieren una inversión cuidadosa, y en 3 cuadrantes en la esquina inferior derecha está su venta o retiro del mercado del producto dado (tercerización) [10] [11] .

El modelo Moiseeva-Malyutina-Moskvina  es un modelo de subcontratación construido sobre la base de una matriz de dos factores: "importancia estratégica" (determinada por la cantidad de factores clave de éxito que se ven afectados por el proceso comercial) y "nivel de competencia" (fuera de 4 opciones de decisión: A - nivel alto, B - nivel medio, C - nivel bajo, D - nivel insatisfactorio). Cada proceso comercial se evalúa de acuerdo con una lista clasificada: el proceso no está dentro del alcance de las competencias básicas de la empresa, los requisitos para la calidad de la ejecución no son tan altos, el alto nivel de estandarización, la baja interdependencia de funciones, la disponibilidad de la compatibilidad del sistema de TI, existe la oportunidad de mejorar la posición en el mercado a través de la transferencia de la subcontratación de procesos comerciales. Después de sumar las puntuaciones, los procesos de negocio se analizan de acuerdo con 4 tipos de criterios principales (calidad de ejecución, naturaleza del costo, tiempo y derecho de ejecución), y luego se toma una decisión sobre la conveniencia de transferir el proceso de negocio a outsourcing [12 ] .

El modelo Anikin-Rudoy  es un modelo de externalización, a partir del cual se construye una matriz de dos factores: “el nivel de importancia estratégica de las competencias — la calidad de las competencias”. Los procesos de negocios del Cuadrante I (con competencias débiles), del Cuadrante II (con ventajas competitivas, pero no de gran importancia para el negocio principal), del Cuadrante IV (con competencias incompletas) deben ser subcontratados. Los procesos comerciales del Cuadrante III (que le permiten obtener ventajas únicas sobre los competidores) deben desarrollarse en la empresa (dejados para la contratación interna) [4] .

El modelo de Moiseeva  es un modelo de outsourcing construido sobre la base de la matriz de Boston Consulting Group de dos factores: "cumplimiento del objetivo estratégico del negocio" y "eficiencia de los procesos de negocio en términos de retorno sobre los activos". Se deben externalizar los procesos de negocio del segmento I con baja eficiencia y con bajo grado de cumplimiento de la estrategia; del segmento II con alta eficiencia, pero con bajo grado de cumplimiento de la estrategia, la separación debe transferirse a una empresa separada; del segmento III con baja eficiencia, pero con alto grado de cumplimiento de la estrategia, se debe discutir; del segmento IV con alto rendimiento y alto ajuste a la estrategia debe dejarse como está [12] .

El modelo de Firsov  es un modelo de externalización construido sobre la base de la matriz de Pricewaterhousecoopers de dos factores: "competitividad de la operación" y su "importancia estratégica". Segmento I (los procesos comerciales son competitivos y estratégicamente importantes) - dejar todo como está (insourcing), Segmento II (los procesos comerciales no son competitivos, pero estratégicamente importantes) - se requiere la reorganización de los procesos comerciales, Segmento III (los procesos comerciales son competitivos, pero estratégicamente sin importancia) - se requiere un análisis más profundo de los procesos comerciales y el segmento IV (los procesos comerciales no son competitivos y estratégicamente sin importancia) - los procesos comerciales deben subcontratarse.

El modelo de Mitrofanova  es un modelo de externalización construido sobre la base de la matriz IBS de dos factores: "la relación entre el costo de realizar un proceso dentro de una organización y el costo de un servicio similar en el mercado" y "características cualitativas de la proceso en comparación con el mercado”. En el espacio de coordenadas se asignan 9 segmentos, donde en 4,7,8 segmentos se deben tercerizar procesos de negocio de baja calidad y alto costo; en los segmentos 1,5,9, los procesos de negocio con calidad media y coste medio deben desarrollarse en la propia organización; en 2.6 segmentos, los procesos de negocios con alta calidad y costo promedio deben ser desarrollados o tercerizados (dependiendo de la política de la organización con respecto al proceso); en el segmento 3, los procesos comerciales con alta calidad y bajo costo deben separarse en un negocio separado [13] .

El modelo Khlebnikov  es un modelo de tercerización construido sobre la base de la matriz de Boston Consulting Group de dos factores: “importancia estratégica” y “cumplimiento del proceso con los indicadores de mercado”, que son 9 segmentos: I - crear y unirse a una alianza; II - desarrollar y proteger; III - proteger y resaltar; IV - unirse a una alianza; V - hágalo usted mismo y desarrolle; VI - hágalo usted mismo y venda; VII-VIII liquidar y comprar en el mercado; IX - adjudicar y vender [14] .

El modelo de Kuryanovich  es un modelo de externalización construido sobre la base de una matriz de dos factores: “importancia estratégica” y “nivel de ejecución de procesos de negocio”. Espacio de coordenadas de 9 segmentos. La solución es similar al modelo de D. Khlebnikov.

El modelo de Kurbanov  es un modelo de outsourcing construido sobre la base de una matriz de dos factores: "índice de conveniencia de outsourcing/insourcing" (un indicador integral que incluye criterios de costo y calidad del proceso) y "nivel de eficiencia del sistema". Segmento I (con un nivel de eficiencia bajo y un índice de conveniencia bajo) significa tomar una decisión de externalizar, segmento III (con un nivel de eficiencia alto y un índice de conveniencia alto) - tomar una decisión de externalizar, segmentos II, IV (con un alto nivel de eficiencia y un bajo índice de conveniencia y viceversa) — la necesidad de un análisis más detallado [15] .

Riesgos

Un alto grado de integración vertical reduce la dependencia de la empresa de las fluctuaciones del mercado, pero puede conducir a un aumento en el costo de producción y una disminución en su calidad. La compra de la mayoría de los componentes en el lateral significa una transición a la tecnología de tornillos (thurn technology) y aumenta la dependencia de las fluctuaciones del mercado, lo que conduce a una pérdida de imagen [2] .

Notas

1. ↑ Kenton W. Decisión de hacer o comprar Archivado el 13 de marzo de 2021 en Wayback Machine // Investopedia , 08/02/2021
2. ↑ 1 2 3 4 5 MOB task, make-or-buy task Archivado el 14 de marzo de 2022 en Wayback Machine //Glosario de fletes, logística, términos de despacho de aduanas, 2004
3. ↑ R. Anthony Inman Decisiones de hacer o comprar Archivado el 18 de abril de 2021 en Wayback Machine //Encyclopedia of Management
4. ↑ 1 2 3 Anikin B. A., Rudaya I. L. Outsourcing y outstaffing: tecnologías de alta gestión Copia de archivo del 3 de agosto de 2021 en Wayback Machine / Proc. tolerancia. 2ª ed., revisada. y adicional — M.: INFRA-M, 2009. — 320 p. - P.115-118 - ISBN 978-5-16-003161-3
5. ↑ Wisner JD, G. Keong Leong, Keah-Choon Tan. Principios de la gestión de la cadena de suministro: un enfoque equilibrado Archivado el 18 de abril de 2021 en Wayback Machine  - Mason, OH: Thomson South-Western, 2005
6. ↑ Worst J., Reventlow P. Economía de la firma - M.: Superior. escuela, 1994 - 272p. - P.154-155 - ISBN 5-06-006265-5
7. ↑ Makhmutov I. I., Murtazin I. A., Karamyshev A. N. Métodos y modelos de subcontratación Copia de archivo del 3 de agosto de 2021 en Wayback Machine // Sistemas socioeconómicos y técnicos: investigación, diseño, optimización, No. 1 (64), 2015 - P .133-157 - ISSN: 1991-6302
8. ↑ Burt DN, Dobler DW, Starling SL World Class Supply Management: The Key to Supply Chain Management Archivado el 18 de abril de 2021 en Wayback Machine / 7.ª ed. — Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2003
9. ↑ Gardiner SC , Blackstone JHJr The 'Theory of Constraints ' and the Make-or-Buy Decision - 43
10. ↑ Filina F. N. Subcontratación de procesos comerciales: problemas y soluciones - M .: Contador ruso GrossMedia, 2012-205 p. — ISBN 978-5-4230-0013-4
11. ↑ Polienko M. Matrix GE / McKinsey // Marketopedia, 3.04.2009
12. ↑ 1 2 Moiseeva N. K., Malyutina O. N., Moskvina I. A. Subcontratación en el desarrollo de asociaciones comerciales. — M.: Finanzas y estadísticas, 2014 — 239p. — ISBN 978-5-279-03452-9
13. ↑ Mitrofanova E. Cómo optimizar el modelo de negocio de la empresa Copia de archivo fechada el 18 de enero de 2021 en Wayback Machine // Director financiero, No. 7-8, 2005
14. ↑ Khlebnikov D. La subcontratación como herramienta para reducir costos y optimizar el sistema empresarial Copia de archivo del 17 de agosto de 2014 en Wayback Machine // Brújula de reestructuración industrial. - 2004. Nº 2
15. ↑ Kurbanov A. Kh. Metodología para evaluar la viabilidad del uso de la subcontratación Copia de archivo fechada el 25 de marzo de 2015 en Wayback Machine // Problemas modernos de la ciencia y la educación, 2012. - No. 1

En catálogos bibliográficos	TIERRA : 4208467-2 J9U : 987007545961105171 LCCN : sh85079991