Evaluación comparativa

Evaluación comparativa (benchmarking, ing.  benchmarking ): un análisis comparativo basado en indicadores de referencia como un proceso de identificación, comprensión y adaptación de ejemplos existentes del funcionamiento efectivo de una empresa para mejorar el propio trabajo. El análisis incluye dos procesos: evaluación y comparación . Por lo general, el "mejor" producto y el proceso de marketing que utilizan los competidores directos y las empresas en otras áreas similares se toma como modelo para identificar formas en que la empresa puede mejorar sus propios productos y métodos de trabajo.

Definición

Según la definición del profesor Anthony Atkinson , el benchmarking es el proceso de estudiar y adaptar las mejores prácticas de otras empresas para mejorar sus propios resultados, creando un estándar para evaluar los indicadores de desempeño interno en una empresa, una forma en que las empresas recopilan información para identificar las mejores prácticas de otras empresas [1] .

El propósito de la evaluación comparativa

El propósito de la evaluación comparativa es establecer, a través de la investigación, la necesidad de cambio y la probabilidad de éxito como resultado de ese cambio. La evaluación comparativa se lleva a cabo como parte de un análisis competitivo y no es nueva para la mayoría de las empresas, aunque es una función más detallada y simplificada que un método o enfoque de análisis competitivo.

Tipos y métodos de benchmarking

Según E. Atkinson, existen tres tipos de benchmarking [1] :

• evaluación comparativa de productos  : medición y estudio de productos de otras empresas, comparándolos con las características de sus propios productos;
• evaluación comparativa funcional  : comparación de los indicadores de ciertas funciones y procesos de otras empresas con funciones y procesos similares dentro de su propia empresa con una evaluación de los costos de su implementación;
• benchmarking estratégico  - el estudio de estrategias y decisiones estratégicas tomadas en otras empresas.

Según E. Atkinson, existen los siguientes métodos de evaluación comparativa [1] :

• evaluación comparativa unilateral (las empresas recopilan información sobre competidores y socios de forma independiente);
• evaluación comparativa conjunta (las empresas intercambian información voluntariamente entre sí):

• evaluación comparativa basada en bases de datos (la información se recopila en alguna plataforma (base de datos), cuyo acceso suele proporcionar el operador a las empresas a cambio de una tarifa);
• evaluación comparativa con la participación de un tercero (un grupo de consultores expertos generalmente recopila información de los participantes de forma anónima, genera informes agregados y se comunica con una mediación activa);
• evaluación comparativa grupal (los participantes se reúnen abiertamente, se comunican, discuten sus métodos, coordinan sus acciones para evitar consecuencias negativas, llegan a un compromiso, realizan recorridos por la empresa).

Etapas del benchmarking

Al realizar un análisis comparativo basado en indicadores de referencia, se pueden distinguir cinco etapas según E. Atkinson [1] :

1. Definición del objeto de benchmarking (producto, proceso, estrategia). Realización de investigaciones internas y análisis competitivo preliminar.
2. Creación de un equipo para benchmarking.
3. Selección de un socio de evaluación comparativa.
4. Buscar información. Determinación de métodos para recopilar información, analizar la información recibida, evaluar la brecha con respecto al estándar.
5. Implementación. Implementación del plan de acción para alcanzar el benchmark.

Pros y contras del método

La evaluación comparativa ahorra tiempo y dinero a una empresa al presentar los mejores productos y tecnologías de la competencia, evitar errores cometidos por otras empresas, no invertir en invenciones y probar diversas prácticas (productos o procesos) [1] .

Inconvenientes: la dificultad de obtener indicadores objetivos por la cercanía de las empresas, incluidas las propias. Los sistemas de contabilidad financiera y fiscal existentes no siempre permiten obtener datos reales sobre determinadas áreas de actividad.

Véase también

• Punto de referencia (finanzas)

Notas

1. ↑ 1 2 3 4 5 Atkinson E.A., Bunker R.D., Kaplan R.S., Young M.S. Contabilidad de gestión . - M. : Williams Publishing House, 2005. - S.  568 -575. — 874 pág. — ISBN 5-8459-0635-0 .