La gestión del talento es un conjunto de herramientas de gestión de personal que permiten a una organización atraer, utilizar y retener de manera efectiva a los empleados que hacen una contribución significativa al desarrollo de la organización.
Hay dos enfoques principales para la gestión del talento:
Los enfoques inclusivos y exclusivos de la gestión del talento no son mutuamente excluyentes. Algunas empresas internacionales en las secciones de "carrera" de sus sitios web enfatizan que construyen su trabajo con el personal, lo que implica que cada empleado tiene un talento u otro (por ejemplo, IKEA ). Sin embargo, casi todas las grandes empresas internacionales utilizan simultáneamente un enfoque exclusivo al preparar a los posibles sucesores de los puestos clave de la empresa, los llamados. la práctica de gestionar la " gestión de bancos " ( planificación de la sucesión inglesa, gestión de bancos) o, en la versión soviética, la preparación de una "reserva de personal". [3]
Desde el punto de vista de la economía laboral, un enfoque exclusivo de la gestión del talento es inherentemente discriminatorio en función del potencial: una organización al dirigir más recursos al desarrollo de empleados de alto potencial, por lo tanto, discrimina a los empleados de menor potencial en este sentido. La discriminación basada en el potencial puede explicarse con un ejemplo característico de muchas tradiciones socioculturales, a saber, cuando, en condiciones de oportunidades limitadas, los padres deciden dar la mejor educación a los más capaces de sus hijos. Así, en el ejemplo anterior, los padres practican la discriminación basada en el potencial en relación con sus hijos menos capaces.
El modelo más generalmente aceptado es CEB - Gartner , que asume que un empleado tiene un alto potencial (ing. High Potential HiPo ) - si el empleado muestra buenos resultados en el trabajo (es inglés High performer HiPer ) y cumple simultáneamente con tres criterios:
En la práctica de la gestión del talento de las grandes empresas internacionales, el gerente de línea inmediato del empleado evalúa el potencial sobre la base del modelo HiPo de la empresa , después de lo cual un "comité de talentos" especial ( Comité de talentos en inglés, Foro de talentos, etc.) ), que generalmente consta de jefes de departamento y socios comerciales de recursos humanos, analiza todos los candidatos para el cumplimiento de los criterios HiPo , las aspiraciones profesionales y la motivación de los empleados, y asigna una calificación a cada empleado. [5] Por ejemplo, podría usarse una escala de 3 pasos:
El propósito del comité de talentos no es solo confirmar la calificación, sino también discutir planes para cambios de carrera y oportunidades de desarrollo para empleados potenciales y de alto potencial. Por regla general, la calificación del empleado no se le comunica a él / ella, ya que, por un lado, la organización no puede garantizar la disponibilidad de un puesto superior aquí y ahora, por otro lado, la comunicación de la calificación al propio empleado formará expectativas de su parte. Desde el punto de vista de la organización, la calificación HiPo se refiere a una posición futura más alta que, en caso de una vacante, se puede cerrar con la ayuda de este mismo HiPo. Mientras tanto, no existe tal vacante y el empleado continúa trabajando en su puesto actual, por lo que la divulgación de su calificación puede interferir con su trabajo efectivo [1] .
El término gestión del talento fue utilizado por David Watkins en un artículo publicado por él en 1998 [6] y desarrollado en el libro "Talent Management Systems" en 2004 [7] En 1997, McKinsey lanzó la publicación "War for Talent", que influyó en la popularización del término.