Método de la cadena crítica

El método de la cadena crítica ( en inglés Critical Chain  Project Management , CCPM ) es un método de planificación y gestión de proyectos basado en el método de la cadena crítica y los principios de la teoría de las restricciones , que, además de la técnica tradicional de evaluación y análisis de proyectos PERT , se basa en cálculos de dependencia de recursos, riesgos e incertidumbres. En particular, los amortiguadores se utilizan ampliamente en el método para reducir los riesgos del proyecto en el proyecto y garantizar la estabilidad del cronograma del proyecto construido, visualización de "tendencias de penetración en los amortiguadores" ( gráfico de fiebre en inglés ), cálculo del proyecto desde la fecha límite de finalización (y no desde el principio, como en el PERT clásico ).

Desarrollado por el creador de la teoría de las restricciones , Eliyahu Goldratt .

Origen

El método se describió por primera vez en 1997 en el libro de Goldratt "Cadena crítica", el método recibió un amplio apoyo de los especialistas, ya que era similar en técnica al método PERT clásico (las conexiones de recursos eran en realidad una extensión del modelo de red a los recursos), y los algoritmos de cálculo resultaron ser bastante simples y efectivos en el rendimiento. El cálculo de los buffers también fue simple y similar a la metodología para calcular la duración de los trabajos en algunas extensiones del método PERT , y fue consistente con la práctica establecida en muchas organizaciones.

Reglas de cálculo

La primera característica principal de los cálculos según el método es tener en cuenta las dependencias de recursos entre tareas; en el caso de recursos ilimitados, el cálculo por el método de la cadena crítica da el mismo resultado que PERT .

Cuando los recursos son limitados, se utilizan los siguientes métodos:

  1. Busque tareas que se ejecuten en paralelo para un recurso por encima de su disponibilidad, para tales tareas se crean "enlaces de recursos" adicionales. No se describe el método de Goldratt para establecer dichos enlaces, es decir, no indica cuál de las tareas en la sobrecarga debe ser la primera; en implementaciones prácticas, enumeración de diferentes opciones para establecer enlaces de recursos y determinar el cronograma más corto entre se pueden usar las opciones;
  2. Se identifica una “cadena crítica”, es decir, una ruta crítica , teniendo en cuenta los enlaces de recursos, es decir, una secuencia de tareas que no tienen margen en cuanto a tiempo de ejecución y el incumplimiento de su plazo trastorna todo el proyecto.
  3. Se aplica el siguiente principio (“ Primera ley de Parkinson en gestión de proyectos”): cada tarea ocupa todo el tiempo que se le asigna, se propone considerar que las tareas tienen “amortiguadores de seguridad” dentro de sí mismas durante el 50% de su duración, que es aproximadamente 50% de la probabilidad de completar la tarea a tiempo si se elimina la "reserva". Goldratt propuso eliminar las reservas de las tareas y organizarlas de la siguiente manera: recolectar las reservas de las tareas en la cadena crítica en el "búfer del proyecto" (al mismo búfer se agrega el tiempo hasta la fecha límite para la finalización del proyecto) , y recopilar los búferes de las tareas que no están en la cadena crítica que lo rodea (en muchas implementaciones de métodos, el búfer incluso se visualiza como otra tarea). Por lo tanto, el objetivo principal del método es proteger los plazos para completar tareas en la cadena crítica y el plazo para completar el proyecto. La activación de los riesgos se visualiza mediante el diagrama de "tendencias de penetración de los amortiguadores", que permite al director del proyecto comprender exactamente dónde se desencadenan los riesgos y responder rápidamente al agotamiento de los amortiguadores. Por lo tanto, el método también ofrece una técnica para gestionar el riesgo en un proyecto.

Crítica

El método Goldratt, a pesar de sus ventajas, tiene importantes limitaciones. Entonces, por ejemplo, se considera dudoso usar la probabilidad de completar tareas en un 50% con una reducción de su tiempo de 2 veces. A pesar de la simplicidad, para muchos gerentes, el significado de "búferes de tareas" en la cadena crítica parece no ser obvio, ya que no existe un análogo directo en PERT . El método de Monte Carlo para el cálculo de riesgos da resultados más precisos y no requiere la introducción de colchones de forma obligatoria, pero como método que requiere una enumeración completa de opciones, es significativamente inferior en términos de velocidad de cálculo de la cadena crítica. modelo.

Literatura

Enlaces