Deming, William Edwards
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|---|---|
| William Edwards Deming | |
| Fecha de nacimiento | 14 de octubre de 1900 [1] |
| Lugar de nacimiento | |
| Fecha de muerte | 20 de diciembre de 1993 [1] [2] (93 años) |
| Un lugar de muerte | |
| País | |
| Esfera científica | Control de calidad |
| Lugar de trabajo | |
| alma mater |
Universidad de Wyoming ( licenciatura ) Universidad de Colorado ( maestría ) Universidad de Yale ( doctorado ) |
| Conocido como |
Especialista en gestión de calidad; Fundador de la gestión de la calidad total ; Consultor de grandes empresas americanas y japonesas en el campo de la gestión de la calidad . |
| Premios y premios |
1955 Medalla Walter Shewhart ( Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad )  |
| Archivos multimedia en Wikimedia Commons | |
Deming, William Edwards; Edward Deming ( ing. William Edwards Deming , 14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993 ) - Científico , estadístico y consultor de gestión estadounidense . Deming es mejor conocido por su revisión del ciclo Shewhart, que ahora todo el mundo llama ciclo Shewhart-Deming [PDSA o PDCA], así como por su teoría de la gestión, basada en su propia teoría del conocimiento profundo. Fue galardonado con uno de los premios más prestigiosos establecidos por la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ): la Medalla Shewhart en 1955. También se convirtió en miembro honorario de la ASQ en 1970.
Primeros años
Nacido en Sioux City, Iowa , William Edwards Deming creció en Polk City, Iowa, en la granja de pollos de su abuelo, Henry Coffin Edwards, y más tarde en una granja en Powell, Wyoming , comprada por su padre. Padre - William Albert Deming ( ing. William Albert Deming ). Madre - Pluma Irene Edwards ( ing. Pluma Irene Edwards ) [3] .
- 1921 Recibe una licenciatura en electrónica de la Universidad de Wyoming .
- 1923 - 1925: enseña física en la Escuela de Minas de Colorado y obtiene una maestría en matemáticas y física de la Universidad de Colorado.
- 1925-1928 - Estudia en la Universidad de Yale , donde recibe un doctorado en física matemática.
- 1927 - Entra a trabajar en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos , donde trabaja hasta 1939 [4] .
Trabajos en Japón
Japón visitó por primera vez en 1946 . Sus conferencias sobre métodos de control de calidad estadístico (SQC) fueron bien recibidas por los altos ejecutivos de las empresas japonesas. Se reconoció la necesidad de estudiar e implementar métodos de control estadístico y se organizó en Japón un proceso de formación masiva de directivos.
En reconocimiento a los méritos de E. Deming, en 1951, se estableció en Japón un premio que lleva su nombre, que se ha otorgado anualmente desde entonces a empresas por su éxito destacado en la mejora de la calidad y a personas por contribuciones significativas a la teoría y la práctica de gestión de la calidad. El premio se otorga en forma de diploma y medalla de plata con el perfil del Dr. E. Deming.
El concepto de gestión de Deming y sus orígenes
El concepto de gestión de E. Deming incluye la comprensión de los sistemas, la comprensión de la variabilidad, la teoría del conocimiento y la psicología humana. El estilo de pensamiento de E. Deming se formó tanto sobre la base de las opiniones de W. Shewhart (1891-1967), cuyo conocimiento personal tuvo lugar en 1927, como sobre la base de los trabajos sobre estadística matemática de Ronald Fisher (1890). -1962), la metodología de toma de decisiones bajo incertidumbre, denominada estadística conductual, Jerzy Neumann (1884-1981), el concepto de operacionalismo, descrito en la obra clásica de Percy Williams Bridgman (1882-1961) "The Logic of Modern Physics (1927). Sin embargo, la plataforma ideológica de Deming fue el pragmatismo conceptual del filósofo estadounidense Clarence Irving Lewis (1883-1964). Deming, influenciado por C. I. Lewis y otros pragmáticos, creía que el trabajo de un gerente es predecir, y la predicción se basa en una teoría de trabajo aceptada, y que la mayoría de los problemas surgen de una discrepancia entre las ideas sobre la realidad y cómo funciona la realidad en la realidad.
Las ideas de Deming sobre la variabilidad se basaron en el trabajo de Shewhart "Control económico de la calidad del producto manufacturado" (1931), quien propuso distinguir entre la manifestación de dos tipos fundamentalmente diferentes de variabilidad en cualquier sistema o proceso, iniciado ya sea por el so- denominada "causa común" (common cause), o "causa especial" (causa asignable). Contrariamente a la creencia popular, el mensaje principal de Shewhart, y luego de Deming, no es eliminar la variabilidad tanto como sea posible, sino comprender por qué existe tal variabilidad y qué conclusiones se pueden sacar de este hecho.
Haciendo hincapié en la importancia del conocimiento de la psicología para los gerentes, Deming dijo que la gestión, que se basa en el descuido de la diferencia entre las personas, es ineficaz y puede ser destructiva. Un buen gerente debe tener en cuenta las diferencias entre las personas para optimizar su desempeño evaluando sus habilidades y motivación. Considerando que la motivación interna es la base del comportamiento responsable y estable de las personas, Deming creía que el énfasis en la motivación externa crea un efecto devastador: la motivación externa puede aumentar la autoestima de una persona, pero la subordinación total de la motivación externa conduce a la destrucción de la personalidad. Al evaluar críticamente el individualismo occidental moderno, Deming enfatizó la importancia de la cooperación, la satisfacción, el respeto y la alegría de la actividad, señalando que tal actitud contribuye a la formación de comportamientos prosociales que, en su opinión, harán más eficiente el sistema. , liberando "el poder del recurso humano, incrustado en la motivación intrínseca. El énfasis principal debe estar en el trabajo en equipo, cuya base es el beneficio para todos. [5]
Familia
Deming estuvo casado dos veces: en 1922 con Agnes Bell ( Ing. Agnes Bell ) (fallecida en 1930); en 1932 sobre Lola Shupe ( Ing. Lola Shupe ) (fallecida en 1986). Hijas: Dorothy, hija adoptiva (fallecida en 1984), Diana y Linda. Siete nietos, tres bisnietos [6] .
Premios y títulos
El Dr. Deming ha sido galardonado con la Medalla Nacional de Tecnología de EE. UU. y está inscrito en el Salón de la Fama por sus logros en ciencia y tecnología. En 1960, el Dr. E. Deming recibió la Orden del Tesoro Sagrado , 2ª clase. Esta es una de las órdenes más altas de Japón, otorgada en nombre del emperador.
Hay asociaciones que llevan su nombre en muchos países del mundo.
Breve reseña de la filosofía de Deming
La filosofía de William Edwards Deming se resume de la siguiente manera:
“Deming enseñó que al adoptar los principios de gestión apropiados, las organizaciones pueden mejorar la calidad al tiempo que reducen los costos (al reducir el desperdicio, el retrabajo, el agotamiento de la fuerza laboral y los litigios, al tiempo que aumentan la lealtad del cliente). La clave es practicar la mejora continua y pensar en la producción como un sistema, no como piezas y piezas .En la década de 1970, algunos de sus partidarios japoneses resumieron la filosofía de Deming de la siguiente manera:
a) Cuando las personas y organizaciones se enfocan principalmente en la calidad, definida por la siguiente relación: (Inglés: ) la calidad tiende a aumentar y los costos disminuyen con el tiempo. b) Sin embargo, cuando las personas y las organizaciones se enfocan principalmente en el "costo", los costos tienden a aumentar y la calidad disminuye con el tiempo.
Sistema de conocimiento profundo de Deming
“El estilo de gestión actual necesita una transformación. El sistema no puede entenderse a sí mismo. La transformación requiere una perspectiva externa. El propósito de este capítulo es dar una visión externa, una lupa que llamo el sistema de conocimiento profundo. Nos proporciona un mapa teórico para comprender las organizaciones en las que trabajamos”.
“El primer paso es la transformación de la personalidad. Esta transformación no tiene duración. Proviene del inicio de la comprensión del sistema de conocimiento profundo. Una persona, al ser transformada, comenzará a percibir un nuevo significado sobre su vida, sobre los eventos, sobre los números, sobre la interacción entre las personas.
“Cuando una persona alcanza la comprensión del sistema de conocimiento profundo, aplicará sus principios en cualquier tipo de relación con otras personas. Tendrá una base para juzgar sus propias decisiones y para transformar las organizaciones a las que pertenece. La personalidad transformada:
- Fijar un ejemplo;
- Un buen oyente, pero no se compromete;
- Enseñar constantemente a otras personas; y
- Para ayudar a las personas a romper con sus prácticas y creencias actuales y pasar a una nueva filosofía sin sentirse culpables por el pasado".
Deming creía que todos los gerentes deberían tener lo que él llamó el Sistema de Conocimiento Profundo, que consta de cuatro partes:
- Comprender el sistema : comprender todo el proceso en el que están involucrados los proveedores, productores y consumidores (o destinatarios) de bienes y servicios (se explica a continuación );
- Conocimiento de la teoría de la variabilidad : división de las variaciones a la salida de cualquier proceso en causas generales - sistémicas - y causas especiales o especiales - intervenciones aleatorias y fugaces en el sistema;
- Elementos de la teoría del conocimiento : conceptos que explican el conocimiento y los límites de lo que se puede saber.
- Conocimiento en psicología : comprender a las personas.
Deming explicó: “No es necesario ser excelente en ninguna parte del conocimiento profundo para comprenderlo y aplicarlo. Los 14 puntos de gestión en la industria, la educación y el gobierno nacional se derivan naturalmente del sistema de conocimiento profundo como su aplicación para transformar el estilo moderno de gestión occidental en un nuevo estilo simplificado. (página 96 del original).
“Los diversos componentes de un sistema de conocimiento profundo no se pueden separar. Interactúan entre sí. Así, el conocimiento de la psicología es incompleto sin el conocimiento de la teoría de la variabilidad. Un gerente que trabaja con personas debe comprender que todas las personas son diferentes. Esto no es un ranking de personas. Debe comprender que la eficacia de cada uno está determinada principalmente por el sistema en el que trabaja, y el sistema es responsabilidad de la dirección. Un psicólogo con un conocimiento primitivo de la variación, como se verá en el experimento de las cuentas rojas (capítulo 7), ya no puede participar en la mejora del plan de clasificación del personal .
Comprender un sistema implica comprender cómo las interacciones (como la retroalimentación) entre los elementos de un sistema pueden conducir a restricciones internas que hacen que el sistema se comporte como un solo organismo que busca automáticamente un estado estable. Es este estado estacionario el que determina la salida del sistema, y no sus elementos individuales. Por lo tanto, es la estructura de la organización, y no los trabajadores, individualmente, la que tiene las claves para mejorar la calidad de la producción, la producción del sistema.
El conocimiento de la teoría de la variabilidad incluye la comprensión de que todo lo que se mide consiste tanto en variaciones "sistémicas" resultantes de la presencia del sistema (causas generales) como en "variaciones no sistémicas" (causas especiales) que conducen a la imprevisibilidad del sistema. proceso. Para mejorar la calidad, se debe ser capaz de reconocer la diferencia entre ellos para eliminar las “causas especiales”, es decir, devolver el proceso a un estado controlado o estable. Deming enseñó que interferir con un proceso estable (es decir, hacer cambios en respuesta a "causas comunes") solo empeora el sistema.
El Sistema de Conocimiento Profundo es la base para aplicar los famosos 14 Puntos de Control de Deming, descritos a continuación.
Los 14 principios clave de Deming [9]
- Constancia de propósito : Establezca una meta y sea consistentemente firme y consistente en lograr su meta declarada de mejora continua de productos y servicios mediante la asignación de recursos para cumplir metas y necesidades a largo plazo, no solo rentabilidad a corto plazo, para lograr competitividad, preservar la empresa. , y proporcionar a la gente.
- Nueva Filosofía : Estamos en una nueva era económica iniciada en Japón. Ya no podemos vivir con el nivel habitual de retrasos, errores, defectos en los materiales, defectos en la mano de obra. Se necesita una transformación del estilo occidental de gestión para detener el continuo declive de la economía.
- Poner fin a la dependencia de la inspección masiva : eliminar la necesidad de realizar pruebas e inspecciones como una forma de lograr la calidad, principalmente incorporando calidad a los productos. Exija evidencia estadística de calidad "incorporada" tanto durante la producción como en las funciones de compra.
- Acabar con la práctica de comprar al precio más bajo . En cambio, junto con el precio, exija pruebas serias de su calidad. Reducir el número de proveedores de un mismo producto eliminando los servicios de aquellos que no pudieron confirmar estadísticamente su calidad. Esforzarse por obtener todos los suministros de un determinado componente de un solo fabricante, sobre la base de establecer una relación a largo plazo de lealtad y confianza mutua. El objetivo en este caso es minimizar el costo total, no solo el costo inicial.
- Mejora cada proceso . Mejorar constantemente, hoy y siempre, todos los procesos de planificación, producción y prestación de servicios. Buscar constantemente problemas para mejorar todas las actividades y funciones de la empresa, mejorar la calidad y la productividad, y así reducir constantemente los costos. La mejora continua del sistema, incluido el desarrollo y el diseño, el suministro de componentes y materiales, el mantenimiento y la mejora del funcionamiento del equipo, los métodos de gestión y organización, la formación y el reciclaje del personal, es la primera responsabilidad de la dirección.
- Poner en práctica la capacitación y el reciclaje : Poner en práctica enfoques modernos de capacitación y reciclaje para todos los empleados, incluidos los gerentes y gerentes, con el fin de aprovechar mejor las oportunidades de cada uno de ellos. Para mantenerse al día con los cambios en los materiales. métodos, diseños de productos, equipos, tecnologías, funciones y métodos de mantenimiento requieren nuevas habilidades y destrezas.
- Establecer liderazgo . Comprender y practicar el liderazgo como una forma de trabajar para ayudar a las personas a hacer su mejor trabajo. Los gerentes de todos los niveles deben ser responsables no solo de los números, sino de la calidad. Mejorar la calidad conduce automáticamente a una mayor productividad. Los supervisores y gerentes deben asegurarse de que se tomen medidas inmediatas cuando reciban informes de defectos, equipos defectuosos o que funcionan mal, herramientas deficientes, instrucciones de trabajo poco claras y otros factores perjudiciales para la calidad.
- Echa fuera los miedos . Fomente las comunicaciones bidireccionales efectivas y utilice otros medios para erradicar los temores, los temores y la hostilidad dentro de la organización para que todos puedan trabajar de manera más eficiente y productiva por el bien de la empresa. Cualquier empleado que tema a su superior no puede cooperar adecuadamente con él. Lo mejor que se puede esperar en tales circunstancias es la humildad resentida, que es exactamente lo que desea un líder así. Sin embargo, este estado de cosas nunca conducirá a buenos resultados. La verdadera colaboración logra mucho más que los esfuerzos individuales aislados. Pero esta interacción no puede ser buena si no se cultiva la confianza y el respeto mutuos. Aquellos que trabajan con miedo tratan de escaparse de la vista de aquellos a quienes temen. ¿Y cómo puede esperar un retorno correspondiente a las oportunidades potenciales de personas cuyo principal deseo es simplemente pasar desapercibidas?
- Destruye las barreras entre departamentos , servicios, departamentos. Personas de diferentes departamentos funcionales: investigadores, desarrolladores, fabricantes, representantes de servicios comerciales y administrativos, deben trabajar en equipos (equipos) para eliminar los problemas que puedan surgir con los productos o servicios. La mayoría de las empresas están organizadas sobre una base funcional, pero deben trabajar en condiciones de interacción funcional.
- Renunciar a consignas y llamamientos vacíos . Abstenerse de utilizar carteles, eslóganes y llamados a los trabajadores que exijan un trabajo sin defectos, un nuevo nivel de productividad, etc., pero no digan nada sobre métodos para lograr estos objetivos. Estos llamamientos sólo provocan hostilidad; la mayor parte de los problemas de mala calidad y rendimiento están relacionados con el sistema y, por lo tanto, están más allá de la capacidad de resolución de los trabajadores ordinarios.
- Eliminar las normas y asignaciones numéricas arbitrarias . Elimine las instrucciones de trabajo y los estándares que establecen normas arbitrarias, cuotas para los trabajadores y objetivos cuantitativos para los gerentes. Reemplazarlos con el apoyo y la asistencia de la alta dirección para lograr mejoras continuas en calidad y productividad.
- Ofrezca a los empleados la oportunidad de estar orgullosos de su trabajo . Elimine las barreras que impiden que los trabajadores y gerentes se sientan orgullosos de su trabajo. Esto implica, entre otras cosas, el rechazo de las evaluaciones anuales (evaluaciones del desempeño de los empleados) y los métodos de gestión por objetivos . Y nuevamente, las responsabilidades de los gerentes, supervisores, maestros deben cambiarse de lograr indicadores puramente cuantitativos a lograr calidad.
- Fomentar la búsqueda de la educación . Establecer un vigoroso programa de educación y apoyo para la superación personal para todos los empleados. Una organización necesita más que personas, necesita trabajadores que mejoren como resultado de la educación. La fuente del progreso exitoso en el logro de la competitividad es el conocimiento.
- Compromiso con la mejora de la calidad y la eficacia de la alta dirección . Defina claramente el compromiso inquebrantable de la alta dirección con la mejora continua de la calidad y el rendimiento y su compromiso de poner en práctica todos los principios discutidos anteriormente. Sin embargo, no sólo la alta dirección proclamará sinceramente su compromiso eterno con la calidad y el rendimiento. También debe saber a qué se comprometen, es decir, qué deben hacer. Establecer una estructura en la alta dirección que impulse cada día el avance hacia los 13 principios anteriores y actuar para generar el cambio. Aquí no basta el apoyo, se necesitan hechos concretos.
Bibliografía
- Edwards Deming. Salida de la crisis. Un nuevo paradigma para la gestión de personas, sistemas y procesos = Fuera de la Crisis. - M. : "Editorial Alpina" , 2011. - 400 p. — (Modelos de gestión de empresas líderes). - ISBN 978-5-9614-1635-0 .
- Edwards Deming. Nueva Economía = La Nueva Economía para la Industria, el Gobierno, la Educación. - M. : " Eksmo ", 2006. - 208 p. — (Biblioteca de expertos). — ISBN 5-699-17480-5 . - ISBN 0-262-54116-5 .
- Deming, W.Edwards. Algo de Teoría del Muestreo (neopr.) . - Publicaciones de Dover , 1966. - ISBN 0-486-64684-X .
- Deming WE The Essential Deming: principios de liderazgo del padre de la calidad. - NY, McGrow-Hill, 2013. - Editado por J. Orsini, PhD.
- E. Deming. Gestión de la Nueva Era: Mecanismos simples que conducen al crecimiento, la innovación y el dominio del mercado. - M.: Editorial Alpina, 2019. - 192 p. - Esta es una nueva traducción de The New Economics de Deming.
Véase también
Notas
- ↑ 1 2 W. Edwards Deming // Enciclopedia Británica
- ↑ William Edwards Deming // Proleksis enciklopedija, Opća i nacionalna enciklopedija (croata) - 2009.
- ↑ The Man: Biography Archivado el 21 de marzo de 2012 en Wayback Machine W. Edwards Deming Institute. Consultado: 2006-06-17
- ↑ Henry Neave, 2011 , pág. 49.
- ↑ Polyakov A.N. William Edwards Deming, sus puntos de vista y sus orígenes (ruso) // Management: journal. - 2019. - Nº 3 (51) - 2019 . - S. 72 - 76 .
- ↑ El Instituto W. Edwards Deming: El Instituto W. Edwards Deming (enlace no disponible) . Consultado el 21 de marzo de 2012. Archivado desde el original el 21 de marzo de 2012.
- ↑ Capacitación del Dr. Deming para gerentes. Archivado el 19 de julio de 2012 en Wayback Machine . Solicitado: 2006-06-18.
- ↑ Deming, Edwards. 1993. Nueva Economía para la Industria, Gobierno, Educación, Segunda Edición.
- ↑ "El espacio del Dr. Deming" Traducción de Yu. T. Rubanik
Literatura
- Enrique Neave. La organización como sistema. Principios de Edwards Deming para construir un negocio sostenible = La dimensión de Deming. - M. : Editorial Alpina, 2011. - 370 p. — ISBN 978-5-9614-1548-3 .
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