El ciclo de vida de una organización es un conjunto de etapas de desarrollo por las que pasa una empresa durante su existencia.
Este concepto se considera en el marco de la gestión e implica el paso de la organización por varias etapas de desarrollo ( una analogía con los seres vivos): formación, crecimiento, madurez, muerte. Pero la última etapa no es del todo aplicable a la organización, ya que no toda criatura artificial debe morir.
El ciclo de vida tiene la siguiente forma: origen y formación, crecimiento, cuando la empresa llena activamente el segmento de mercado que ha elegido , madurez, cuando la empresa trata de mantener bajo su control la cuota de mercado existente, y vejez, cuando la La empresa está perdiendo rápidamente su cuota de mercado y sus competidores la expulsan. En el futuro, la organización se liquida, se fusiona con una más grande o se divide en organizaciones más pequeñas que, dependiendo de la situación, pueden estar en etapas de crecimiento o madurez (con menos frecuencia, otras etapas).
Las organizaciones generalmente se forman de una de las siguientes cuatro maneras:
Todos estos métodos tienen tres características similares: al principio, las estructuras burocráticas recién creadas están siempre encabezadas por "activistas"; la fase temprana de formación de estas organizaciones en la mayoría de los casos va acompañada de un rápido crecimiento, y para asegurar su continuidad deben buscar fuentes de apoyo y recursos fuera, es decir, fuera de las propias organizaciones [1] .
En muchos casos, las organizaciones nacen como resultado de la vigorosa actividad de un grupo relativamente pequeño de activistas que ponen en práctica una idea. No toda persona, en virtud de su naturaleza, es capaz de participar en tales actividades, de ahí el reducido número del grupo de activistas. En general, se puede decir que es imposible predecir el surgimiento de tales activistas en la sociedad, solo podemos afirmar que ocurre espontáneamente y que la formación de un grupo de activistas suele ser un requisito previo para la creación de una organización. Anthony Downes para cada una de las cuatro formas de formar organizaciones describe en detalle los mecanismos para la participación de tales grupos de activistas en el proceso de formación de nuevas organizaciones [1] .
Ninguna organización puede continuar existiendo sin demostrar constantemente la necesidad de sus servicios a otras organizaciones que tienen recursos vitales para ello. Esto sigue siendo así en el caso de que la organización exista a expensas de donaciones voluntarias, y cuando sea parte del aparato de la administración estatal, y en proceso de "rutinización del carisma", así como en la creación de organizaciones "desde cero". ". El punto clave en la formación de organizaciones es la presencia de fuerzas externas que apoyen este proceso. Dependiendo de la situación, un germen nacido espontáneamente de una organización (un grupo de activistas) demuestra su atractivo para fuerzas externas, o la organización se forma inmediatamente con cierta credibilidad de fuerzas externas. Por supuesto, para continuar su existencia, la organización también debe seguir justificando la confianza depositada en ella por fuerzas externas.
Así, las organizaciones existen en la medida en que son necesitadas por los consumidores de sus servicios; una organización que no cumpla con las expectativas de los usuarios simplemente desaparecerá. Sin embargo, la organización no tiene un pensamiento propio, al igual que no se le ha inculcado un cierto instinto de supervivencia - la tendencia de las organizaciones a la autoconservación está indisolublemente ligada al hecho de su existencia, sin embargo, esta tendencia se realiza a través de la acciones de miembros individuales de la organización, cuyos motivos no son de ninguna manera necesarios, y la mayoría de las veces no lo son, asegurando la supervivencia de la organización. Resulta que estos miembros de la organización están más interesados en que ésta continúe cumpliendo con sus funciones sociales, mientras que el deseo de preservar la organización es sólo una consecuencia de este interés.
Asimismo, la estabilidad de la organización se sustenta en el interés personal de todos sus miembros en el desempeño directo de labores relacionadas con el funcionamiento de la organización.
Un pequeño número de organizaciones se autodisuelve, ya que ni los líderes ni sus subordinados tienden a abandonar el trabajo que les brinda satisfacción.
— Peter Clark, James Wilson, citado en [1] .Una excepción es cuando las funciones sociales que realiza la organización no pueden brindar apoyo externo a largo plazo, debido a sus características internas. Por ejemplo, una oficina establecida para planificar una operación específica (como la captura de Normandía) se quedará sin recursos de apoyo externo en el momento en que se complete la función.
La supervivencia de una organización está estrechamente relacionada con el logro de su autonomía, es decir, un cierto grado de propiedad por parte de la organización de su propia área de competencia, un círculo claramente definido de clientes y miembros, y una capacidad jurídica innegable en el ámbito de determinadas funciones, servicios, tareas o asuntos. La organización busca estabilizar, agilizar las relaciones con el entorno externo y eliminar los factores que amenazan la vida, obtener acceso a los recursos - financieros, temporales, humanos, procedimentales [1] .
Solo unas pocas oficinas logran tal grado de independencia que nada amenaza su existencia. Este estado se logra con un tamaño suficientemente grande y después de un período de tiempo suficiente. Este estado se denomina umbral de supervivencia inicial de la organización. Alcanzar este umbral no está necesariamente asociado con la definición formal de la organización como una estructura independiente. Entre el momento de la creación de la organización y la llegada al umbral de supervivencia, la organización experimenta un rápido crecimiento y autoafirmación en las relaciones con el mundo exterior, ganando reconocimiento público. Por lo general, esto sucede bajo la influencia del exterior, cuando las condiciones externas son favorables para expandir el rango de tareas de la organización (por ejemplo, la formación de la Fuerza Aérea de los EE. UU. como una estructura separada durante la Segunda Guerra Mundial). Si el poder de las fuerzas externas no es suficiente para alcanzar rápidamente el umbral de la supervivencia, el período inicial de desarrollo de la organización tendrá lugar en paralelo con la lucha por los recursos en un entorno hostil; incluso existe la posibilidad de una asociación temporal de competidores por un determinado recurso para aplastar de raíz a un enemigo potencial. En algunas situaciones, el enfrentamiento entre las fuerzas que promueven y se oponen a la formación de una organización puede llevar a una larga permanencia de la organización en un estado de no alcanzar el umbral de supervivencia [1] .
La organización está en su infancia, el ciclo de vida de los productos se está formando . Los objetivos aún son confusos, el proceso creativo fluye libremente, pasar a la siguiente etapa requiere un apoyo estable. Esta etapa incluye los siguientes fenómenos: el nacimiento, la búsqueda de personas afines, la preparación para la implementación de la idea, el registro legal de la organización, la contratación de personal operativo y el lanzamiento del primer lote del producto .
Se está creando una organización. El fundador es un empresario , que solo o con varios asociados realiza todo el trabajo. La gente suele acudir a la empresa en esta etapa, atraída por la propia personalidad del creador y compartiendo sus ideas y esperanzas. La comunicación entre los empleados es fácil e informal. Todos trabajan duro y durante mucho tiempo, las horas extras se compensan con salarios modestos.
En esta etapa, el componente no material de la motivación es especialmente importante : la posibilidad de autorrealización, trabajo interesante, reconocimiento del éxito. Se recomienda utilizar esquemas de remuneración simples, en particular para los gerentes de ventas [2] .
El control se basa en la participación personal del gerente en todos los procesos de trabajo. La organización no está formalizada ni burocratizada, se caracteriza por una estructura de gestión sencilla . El foco está en crear un nuevo producto o servicio y ganar un lugar en el mercado. Algunas empresas pueden detener su desarrollo en esta etapa y existir con este estilo de gestión durante muchos años.
En esta etapa, la organización es un sociosistema, ya que está formada por personas pertenecientes a los mismos o similares paradigmas . Cada miembro de la organización tiene sus propias creencias culturales y sistema de valores . Las actividades conjuntas que comienzan a realizar los miembros de la organización inician los procesos de formación del conocimiento a nivel individual, cuando la experiencia adquirida por cada miembro de la organización es procesada de acuerdo con las creencias e ideas personales. En la misma etapa, se inicia una feria del conocimiento , cuando, en el transcurso de actividades conjuntas, cada miembro del equipo demuestra voluntaria o involuntariamente su propio sistema de ideas, destrezas y habilidades.
Las empresas surgen voluntariamente porque representan un método más eficiente de organizar la producción. En la primera etapa de su desarrollo , la empresa se comporta como un ratón gris : recoge semillas que pierden de vista estructuras de mercado más grandes.
En la etapa de surgimiento de la empresa, es muy importante determinar la estrategia de competencia: La primera estrategia es el poder , que opera en el campo de la producción a gran escala de bienes y servicios. La segunda estrategia es adaptativa : Las tareas de tales empresas: satisfacer las necesidades individuales de una persona en particular . La tercera estrategia: nicho profundo especialización de la producción - lo que la organización puede hacer mejor que otros.
Etapa de desarrollo. Etapa de colegialidad
La etapa de colegialidad es un período de rápido crecimiento de la organización, conciencia de su misión y formación de una estrategia de desarrollo ( comunicaciones y estructuras informales, altas obligaciones ). La empresa está creciendo: hay un desarrollo activo del mercado, el crecimiento de la integración es especialmente intenso.
El éxito del desarrollo de la organización en esta etapa depende de:
Si descartamos las características individuales tanto del líder como de los miembros de la organización, entonces todos estos factores están determinados por las ideas y valores grupales, lo que constituye la base de la cultura organizacional . Esta etapa puede llamarse condicionalmente el período de formación de la base de la cultura organizacional. En él, el éxito y el fracaso de la organización se procesan activamente en todos los niveles de la organización: individual , grupal , organizacional .
Se complica por el hecho de que los fundadores de la empresa de empresarios deben convertirse en gerentes profesionales . Esto significa un gran cambio en el estilo de gestión para el que muchos empresarios no están preparados. Por lo tanto, en esta etapa, no es raro invitar a gerentes profesionales del exterior y transferirles ciertas funciones de gestión, así como contactar consultores para establecer la contabilidad y el control. En general, la etapa de crecimiento se caracteriza por:
Las principales tareas de la organización son: crear condiciones para el crecimiento económico y garantizar bienes y servicios de alta calidad .
La experiencia adquirida en la etapa anterior pasa por una elaboración activa. Los procesos de externalización y combinación de conocimientos van más allá del nivel ontológico individual y se elevan al nivel grupal y organizacional: los valores de los miembros individuales del equipo se transforman en valores grupales, se acuerdan metas, la visión de la organización como se forma una entidad separada, se realiza su relación con el entorno externo, se forman las reglas de convivencia mutua, ambos miembros de la organización entre sí, y en relación con los sujetos del entorno externo .
Para el más diversificado y rápido desarrollo de la organización en esta etapa, se debe prestar especial atención a los procesos de combinación e interiorización de conocimientos a nivel organizacional. Esto asegurará que los elementos de la cultura organizacional se difundan a todos los miembros de la organización.
etapa de madurez. La etapa de formalización de la actividad.
La etapa de formalización de la actividad es un período de estabilización del crecimiento ( desarrollo ), ( formalización de roles, estabilización de la estructura, énfasis en la eficiencia ).
La empresa llega a esta etapa con un bagaje de experiencias pasadas. Las representaciones que han demostrado su adecuación y eficacia se vinculan en una sola imagen del mundo, que abarca varios aspectos de la vida social. En esta etapa, a nivel organizacional, los procesos de interiorización son más intensos, cuando el conocimiento recibido y procesado por la organización en las etapas anteriores se expresó a través de los valores proclamados: la misión de la organización , metas y símbolos, artefactos , y pasar por el proceso de toma de conciencia individual.
La organización logra una posición de liderazgo en el mercado. Con la ampliación de la gama de productos y la gama de servicios prestados, se crean nuevas divisiones, la estructura se vuelve más compleja y jerárquica. Se están formalizando políticas y distribución de responsabilidades, se está fortaleciendo la centralización .
Se vuelve relevante evaluar los puestos, su calificación, la implantación generalizada de un sistema de gestión del desempeño para todos los departamentos y el desarrollo de un sistema de motivación material basado en él [2] .
La madurez de la organización significa que logra mantener una posición estable en el entorno externo; muestra que el resto de los procesos de procesar la experiencia e incorporarla al sistema de representaciones existente se expresan explícitamente en las representaciones básicas de la cultura organizacional y se sustentan en artefactos que influyen poderosamente en los miembros de la organización.
Estos artefactos aseguran que los paradigmas de la organización se difundan ampliamente entre sus miembros y se transmitan a los recién llegados como una historia de éxito. Si en las etapas anteriores de desarrollo, la cultura organizacional está fuertemente sujeta a cualquier influencia de la cultura de los líderes, el entorno externo, en la etapa de madurez se convierte en una ley común que afecta todos los aspectos de la vida de la organización.
Etapa de reestructuración
Período de desaceleración del crecimiento y cambios estructurales, diferenciación de productos (mercados), anticipación de nuevas necesidades (integralidad, descentralización , diversificación de mercados).
La etapa de la vejez. Etapa de recesión .
Etapa de recesión : un período caracterizado por una fuerte caída en las ventas y una disminución en las ganancias; la organización está buscando nuevas oportunidades y formas de retener mercados ( alta rotación de personal, aumento de conflictos, centralización ). La etapa de vejez de una organización se define como una contradicción entre ésta y el entorno, que se expresa ya sea en la aparición de competidores en un mercado concurrido o en la desaparición del mercado.
En tal situación, la experiencia real ganada por la organización no se captura en el conocimiento existente de la organización . Como resultado, las ideas básicas dejan de interpretar adecuadamente los hechos reales y los valores proclamados por los miembros del equipo no son percibidos como valores. Esto significa que los mecanismos que aseguraban la transformación del conocimiento de la organización desaparecen por alguna razón y se rompen las cadenas de formación del conocimiento . Hay una acumulación de conocimiento no formalizado, que, mientras tanto, no está integrado en modo alguno al sistema de representaciones existente.
A medida que una organización pasa de una etapa de desarrollo a otra, hay una acumulación de problemas organizacionales . Es importante que los gerentes comprendan si estos problemas son el resultado de malas decisiones gerenciales , si se pueden resolver con ajustes menores al sistema de gestión o si indican el enfoque de la siguiente etapa del ciclo de vida y, por lo tanto, están asociados. con la necesidad de cambios organizacionales. Así, el funcionamiento eficaz y sostenible de una organización depende en gran medida de cómo los directivos y empleados comprendan, evalúen y tengan en cuenta en sus actuaciones su ciclo de vida y cada una de sus etapas .
De vez en cuando, cualquier organización, incluso las más exitosas, se ve obligada a detener su carrera para mirarse a sí misma desde afuera, evaluar la situación actual, comprender su propia experiencia y responder una serie de preguntas importantes:
Ciclo de vida organizacional (OLC): puntos de inflexión: causas y acciones anticrisis (innovadoras). El uso de la metodología de análisis del costo del ciclo de vida se lleva a cabo para determinar la dirección de los cambios en las actividades de la organización. El modelo de ciclo de vida es una de las herramientas de gestión que refleja con mayor objetividad el proceso de desarrollo empresarial. Según el concepto de ciclo de vida de una organización, sus actividades pasan por cinco etapas principales:
El diagnóstico organizacional se lleva a cabo en varias etapas utilizando métodos especiales.
El ciclo de vida de una organización (base material, fases del ciclo, la vida media de una organización económica, la transición de una organización a una nueva calidad). La renovación masiva del capital fijo es la base material del ciclo económico y del ciclo de vida de la organización. Emergencia, formación, desarrollo, muerte o transición a una nueva cualidad como fases del ciclo de vida.
Las fases del ciclo de vida de una empresa también se pueden describir utilizando la dinámica de los volúmenes de producción. Alcanzar el equilibrio de la empresa -el volumen de producción cuando la ganancia se vuelve máxima- es un camino directo hacia la transición a una nueva calidad. La no solución de este problema es un movimiento en la dirección de la muerte de la organización económica, que es la empresa.
Incluso las empresas más exitosas que "viven" durante mucho tiempo no pueden presumir de que después de cada ciclo de vida se hicieron más grandes y su negocio creció. Las grandes empresas son más resistentes que las pequeñas con menos recursos. Los períodos asociados con la recepción de pérdidas no son excepciones en su "vida". Lo principal para ellos es obtener ganancias al final, es decir, durante todo el período del ciclo de vida ( las pérdidas de hoy pueden cubrirse con ganancias anteriores y capital acumulado en ciclos anteriores ). Hay que decir que en el ciclo de vida de una empresa un lugar muy importante le corresponde a la cuarta ( última ) fase. La "bifurcación" emergente le da a la empresa la oportunidad de desarrollarse en el futuro o conduce a la muerte de la organización económica.
Las oportunidades de desarrollo organizacional son muy diversas. Se trata de fusiones y adquisiciones de empresas , la creación de grupos financiero-monopolísticos y financiero-industriales . Como resultado, aparece una nueva estructura intraempresarial, diferente a la anterior. Puede ser una jerarquía más alta (el número de "pisos" de gestión y, en consecuencia, aumenta el costo de la coordinación), o una más plana (creación de grupos financieros e industriales, transición a estructuras de red, etc.).
La directriz principal para justificar la elección de la dirección del desarrollo de la producción sigue siendo la capacidad técnica de la empresa y no los cambios en las condiciones del mercado. En estas condiciones, existe la necesidad de desarrollar herramientas de gestión para garantizar una respuesta oportuna y adecuada de la empresa a los cambios en el entorno externo.
Una de las herramientas más conocidas que se utilizan para describir el proceso de desarrollo de cualquier sistema económico es el modelo del ciclo de vida. La gestión del desarrollo de una empresa basada en un modelo de ciclo de vida permite desarrollar la dirección de las transformaciones necesarias y llevar a cabo cambios de manera consistente y decidida. En la actualidad, en las ciencias económicas, la descripción de los ciclos de vida es predominantemente de carácter cualitativo; en la práctica, la aplicación del modelo es bastante limitada debido a la insuficiente elaboración de ciertas cuestiones metodológicas.
Se consideran las principales situaciones de influencia mutua de los ciclos de vida de la demanda, la tecnología y los bienes:
Se ha desarrollado un mecanismo para gestionar el desarrollo de una empresa basado en un modelo de ciclo de vida. La implementación del mecanismo implica el uso del método QFD (despliegue de la función de calidad) y el método de evaluación de expertos como herramienta para la gestión de cambios intraorganizacionales. El uso del mecanismo permite proporcionar una elección razonable de decisiones de gestión para el desarrollo de una empresa industrial de acuerdo con los cambios en los requisitos ambientales.
El modelo de ciclo de vida es una de las herramientas bien conocidas que se utilizan para describir el proceso de desarrollo de cualquier sistema económico. Basado en el modelo de ciclo de vida, es posible analizar factores individuales que afectan el desempeño organizacional. Una variedad de tipos de ciclos de vida le permite analizar los cambios que se producen en los distintos niveles de gestión de una empresa industrial .
Por analogía con la conocida clasificación, se distinguen tres niveles jerárquicos de gestión de empresas industriales. En cada nivel, la empresa está influenciada por ciertos grupos de factores:
Se determina el grado de controlabilidad de los factores para varios tipos de ciclos de vida. La clasificación desarrollada refleja la necesidad de tener en cuenta la relación entre varios tipos de ciclos de vida y factores ambientales en el desarrollo e implementación de decisiones estratégicas por parte de la dirección de la empresa.
Las condiciones para el desarrollo de la empresa se formulan teniendo en cuenta la relación de varios tipos de ciclos de vida. Se consideran las principales situaciones de interacción de los ciclos de vida de la demanda, la tecnología y los bienes.
Las combinaciones de los ciclos de vida de la demanda, la tecnología y los bienes reflejan de la manera más objetiva los cambios en los distintos niveles de gestión empresarial industrial. Para asegurar la constructividad del análisis de la relación entre las categorías "demanda", "tecnología" y "producto", en el marco de la investigación de tesis, se formulan restricciones debido a las definiciones de estas categorías:
situación 1 . Se produce y vende la cantidad necesaria y suficiente de bienes que pueden ser consumidos por un determinado mercado. En este caso, las curvas de ciclo de vida de demanda, tecnología y producto coinciden.
situación 2 . Se produce la cantidad necesaria y suficiente de bienes, que por alguna razón no se pueden vender en su totalidad. En este caso, las curvas de ciclo de vida de la demanda y de la tecnología coinciden y se sitúan por encima de la curva de ciclo de vida del producto.
Situación 3 . Estado de escasez: se ha producido una cantidad insuficiente de un bien para satisfacer las necesidades de un mercado en particular.
situación 4 . Un estado de escasez causado por la incapacidad de producir suficientes bienes para satisfacer las necesidades de un mercado en particular y la ineficiencia del proceso de ventas.
situación 5 . El estado del mercado se puede caracterizar como "falta de demanda".
En este caso, las curvas de ciclo de vida de la demanda y del producto coinciden y se ubican por debajo de la curva de ciclo de vida de la tecnología. En esta situación, hay un problema de sobreproducción. La fuente del problema puede ser, por un lado, la demanda subdesarrollada, por otro lado, el trabajo ineficiente de los órganos de planificación de la empresa .
Situación 6 . El estado del mercado se puede caracterizar, por un lado, como “falta de demanda”, ya que se ha producido una cantidad excesiva de bienes, por otro lado, el volumen de ventas de bienes es más bajo de lo posible.
Se ha desarrollado un método para determinar las etapas del ciclo de vida de una "unidad de producto elemental" basado en el criterio de rentabilidad del producto. Se justifica la introducción del concepto "ciclo de vida de una unidad de producto elemental".
Así, en el ciclo de vida de una organización se distinguen claramente cinco etapas:
I. Etapa empresarial - el período de formación de la organización, conciencia de sus objetivos, auge creativo ( los objetivos son ambiguos, alto auge creativo ).
II. La etapa de colegialidad es un período de rápido crecimiento de la organización, conciencia de su misión y formación de una estrategia de desarrollo ( comunicaciones y estructuras informales, altas obligaciones ).
tercero La etapa de formalización de actividades es un período de estabilización del crecimiento (desarrollo) ( formalización de roles, estabilización de la estructura, énfasis en la eficiencia ).
IV. La etapa de reestructuración es un período de ralentización del crecimiento y cambios estructurales, diferenciación de bienes (mercados), anticipación de nuevas necesidades ( deseo de complejidad, descentralización, diversificación de mercados ).
V. Etapa de recesión - un período caracterizado por una fuerte caída en las ventas y una disminución en las ganancias; la organización está buscando nuevas oportunidades y formas de retener mercados ( alta rotación de personal, aumento de conflictos, centralización ).
La curva del ciclo de vida caracteriza la principal tendencia de cambio (desarrollo histórico) de la organización. Este patrón debe tenerse en cuenta al desarrollar planes estratégicos y tácticos para el desarrollo de una organización, mejorando su estructura y sistema de gestión.