Método Delfos

El método Delphi  es un método de organización de la inteligencia colectiva , desarrollado en las décadas de 1950 y 1960 en los Estados Unidos para predecir el impacto de los futuros avances científicos en los métodos de guerra (desarrollado por RAND Corporation , los autores son Olaf Helmer, Norman Dalkey y Nicholas Rescher). El nombre está tomado del Oráculo de Delfos .

Es un método de evaluación pericial [1] . Características: ausentismo, estructuración, retroalimentación periódica, multinivel, anonimato. La premisa inicial del método es que si generaliza y procesa correctamente las evaluaciones individuales de expertos calificados sobre la situación en el mercado, puede obtener una opinión colectiva que tenga un grado suficiente de confiabilidad y confiabilidad.

Idea principal

La esencia de este método es utilizar una serie de acciones secuenciales (encuestas, entrevistas, lluvia de ideas) para lograr el máximo consenso en la determinación de la solución correcta. El análisis mediante el método Delphi se lleva a cabo en varias etapas, los resultados se procesan mediante métodos estadísticos.

El principio básico del método es que un cierto número de expertos independientes (a menudo no relacionados y sin conocimiento entre sí) evalúan y predicen el resultado mejor que un grupo estructurado (colectivo) de individuos.

El ausentismo permite evitar enfrentamientos abiertos entre titulares de posiciones opuestas, ya que excluye el contacto directo de los expertos entre sí y, en consecuencia, la influencia grupal que surge durante el trabajo conjunto y consiste en adaptarse a la opinión de la mayoría, posibilita realizar una encuesta extraterritorialmente, sin reunir expertos en un solo lugar (por ejemplo, por correo electrónico).

El anonimato evita que la autoridad, la personalidad o la reputación de algunos participantes dominen a otros en el proceso, minimiza el "efecto de partido ganador" o "efecto halo", permite la libre expresión de opiniones, fomenta la crítica abierta, libera a los participantes en cierta medida de sus responsabilidades personales. sesgos, ya que facilita el reconocimiento de errores al revisar juicios realizados con anterioridad.

Estructurar el flujo de información por parte del organizador (facilitador) le permite filtrar lo que no es relevante. También evita los efectos negativos de las discusiones de grupo cara a cara y resuelve problemas comunes de dinámica de grupo .

Asignaturas:

• grupos de investigadores, cada uno de los cuales responde individualmente por escrito.
• grupo organizador - reúne las opiniones de los expertos.

Este no es un método de planificación operativo, sino estratégico . Se utiliza en la planificación estratégica en:

• tecnica ,
• futurología ,
• negocio _

Etapas

Preliminar:

• selección de un grupo de expertos - cuantos más, mejor - hasta 20.

Básico:

• Declaración del problema: se envía una pregunta a los expertos y se les invita a dividirla en subpreguntas. Cada persona aporta información adicional que, a su juicio, es relevante para este tema. El grupo organizador selecciona las más frecuentes. Aparece el cuestionario general.
• Este cuestionario se envía a los expertos. Se les pregunta: ¿es posible agregar algo más? ¿hay suficiente información? ¿Hay alguna información adicional sobre el tema? Como resultado, obtenemos 20 opciones de respuesta con aspectos e información adicionales. En base a esto, se elabora el siguiente cuestionario.
• El cuestionario mejorado se devuelve a los expertos, quienes ahora deben dar su propia solución, así como considerar los puntos de vista más extremos expresados ​​por otros expertos. Los expertos deben evaluar el problema por aspectos: eficiencia, disponibilidad de recursos, en qué medida se corresponde con el planteamiento original del problema. Así, se revelan los juicios predominantes de los expertos, sus puntos de vista convergen. Todos los expertos son introducidos a los argumentos de aquellos cuyos juicios están fuertemente fuera de la corriente principal. Después de eso, todos los expertos pueden cambiar de opinión y se repite el procedimiento. El objetivo es llegar a una comprensión de cómo el grupo ve el problema, es decir, dónde están de acuerdo o en desacuerdo los participantes y qué quieren decir con términos relativos como importancia, conveniencia o viabilidad. Después de cada ronda, el organizador proporciona un resumen anónimo de las predicciones de los expertos de la ronda anterior, así como las razones por las que dieron su opinión. Por lo tanto, se alienta a los expertos a revisar sus respuestas anteriores a la luz de las respuestas de otros miembros de su grupo. Se cree que durante este proceso el rango de respuestas disminuirá y el grupo convergerá hacia la respuesta "correcta". Finalmente, el proceso se detiene después de un determinado criterio de parada (p. ej., número de rondas, consenso logrado, estabilidad de los resultados) y la media o mediana. [2]
• Las operaciones se repiten hasta que se llega a un acuerdo entre los expertos, o se establece la ausencia de consenso sobre el problema. El estudio de las causas de las discrepancias en las valoraciones de los expertos permite identificar aspectos del problema previamente desapercibidos y fijar la atención en las probables consecuencias del desarrollo del problema o situación analizados. De acuerdo con esto, se desarrolla la evaluación final y las recomendaciones prácticas. Generalmente se llevan a cabo tres etapas, pero si las opiniones difieren mucho, entonces más.

Analítico:

• verificar la consistencia de las opiniones de los expertos, analizar los hallazgos y desarrollar recomendaciones finales. [3]

En la versión computarizada del método, los pasos se suavizan, de modo que

• las etapas individuales pueden ser reemplazadas por un proceso de interacción continua (sin resumir resultados intermedios), lo que permite a los participantes en la discusión cambiar sus evaluaciones en cualquier momento y debilita la influencia del organizador;
• la respuesta del grupo estadístico puede actualizarse en tiempo real y mostrarse cada vez que un panelista da una nueva evaluación; [5]
• es posible la participación de un gran número de participantes;
• es posible utilizar dos o más grupos de expertos que representen diferentes tipos de encuestados (por ejemplo, políticos, expertos, ciudadanos), a quienes el organizador puede asignar tareas que reflejen sus diferentes roles y experiencias, y hacer que interactúen dentro de estructuras de comunicación especiales. [cuatro]

Razones para la aplicación fallida del método

• Imponer opiniones y prejuicios a los participantes.
• Excesiva especialización de los participantes, falta de diversidad.
• Descuido de otros puntos de vista relacionados con el problema.
• Métodos deficientes para resumir y presentar la respuesta del grupo y proporcionar una interpretación común de las escalas de calificación utilizadas en esta actividad.
• Los desacuerdos se ignoran y no se exploran lo suficiente para eliminar a los disidentes desalentados y crear un consenso artificial.
• Subestimar la naturaleza exigente del método y el hecho de que los encuestados deben ser reconocidos como consultores y debidamente compensados ​​por su tiempo si Delphi no es una parte integral de su función laboral. [3]

Ejemplos de aplicación

Un ejemplo exitoso son las cinco rondas Delphi (con 1454 participantes) para desarrollar Planes de Acción eLAC en América Latina. Considerado como el mayor evento de previsión de políticas públicas participativas en línea en la historia de los procesos intergubernamentales hasta la fecha. [6]

El desarrollo de la primera versión del clasificador y el procedimiento de gestión de la codificación UNSPSC se organizó en 1998 bajo los auspicios del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo utilizando el método de pronóstico estadístico Delphi. Este proceso permitió alcanzar rápidamente un consenso sin dominio ni influencia.

Crítica

Criticado desde la década de 1960

• indefensión del experto frente al organizador - demasiada autoridad.
• la opinión de la mayoría no es necesariamente correcta; solución creativa - minoritarias, las soluciones más eficaces - se descartan.
• el análisis requiere mucho tiempo. Al menos un día para cada etapa. No es adecuado para el análisis operativo.
• crece el conformismo de los expertos , el deseo de entrar en la mayoría.
• la posibilidad de manipulación por parte de expertos por parte del organizador.

Contramedidas:

• selección de un grupo organizativo de varias estructuras, escuelas científicas y sociales,
• ejecutar el mismo problema a través de otro grupo,
• las soluciones más originales se pueden incluir como complementos.

• se deshace de:

• el tiempo depende de los medios de comunicación de los expertos.
• los encuestados deben poder expresar bien sus pensamientos, ya que este método se basa en recibir información por escrito, de lo contrario se dificulta el procesamiento
• los encuestados deben tener un alto nivel de motivación, ya que no hay estímulo para completar los cuestionarios.

Notas

1. ↑ Método Delphi // Gran Diccionario Enciclopédico . — 2000. (Ruso)
2. ↑ Rowe y Wright. La técnica Delphi como herramienta de pronóstico: problemas y análisis.. - 1999.
3. ↑ 1 2 El Método Delphi: Técnicas y Aplicaciones--Harold A. Linstone y Murray Turoff (Eds.)--1975 . web.njit.edu . Consultado el 20 de noviembre de 2021. Archivado desde el original el 28 de noviembre de 2019. (indefinido)
4. ↑ 1 2 Mauricio Bolognini. Democrazia elettronica. Delphi method e politiche pubbliche (Democracia electrónica. El método Delphi y la elaboración de políticas públicas) (en italiano). - Roma: Carocci Editore, 2001. - ISBN 978-88-430-2035-5 .
5. ↑ Murray Turoff, Starr Roxanne Hiltz. "Procesos Delphi basados ​​en computadora", Mirando hacia el oráculo / Michael Adler, Erio Ziglio.
6. ↑ Martin Hilbert, Ian Miles, Julia Othmer. Herramientas prospectivas para la formulación participativa de políticas en procesos intergubernamentales en países en desarrollo: Lecciones aprendidas del Delphi de Prioridades Políticas del eLAC  //  Pronóstico Tecnológico y Cambio Social. — 2009-09-01. — vol. 76 , edición. 7 . — págs. 880–896 . — ISSN 0040-1625 . -doi : 10.1016/ j.techfore.2009.01.001 .