La reingeniería de procesos de negocios es un replanteamiento fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocios para lograr el máximo efecto de las actividades productivas, económicas y financieras y económicas , formalizadas por los documentos organizacionales, administrativos y regulatorios pertinentes . La reingeniería utiliza medios específicos para presentar y procesar información problemática, comprensibles tanto para los administradores como para los desarrolladores de sistemas de información .
El significado de la reingeniería de procesos de negocio en sus dos etapas principales :
La reingeniería de procesos comerciales (BPR) es la práctica de repensar y cambiar la forma en que se realiza el trabajo para respaldar mejor la misión de una organización y reducir los costos . Las organizaciones están rediseñando dos áreas clave de su negocio. En primer lugar, utilizan tecnología moderna para mejorar la difusión de datos y la toma de decisiones. Luego cambian las organizaciones funcionales para formar equipos funcionales. La reingeniería comienza con una evaluación de alto nivel de la misión, los objetivos estratégicos y las necesidades del cliente de la organización. Se hacen preguntas básicas, como "¿Deberíamos redefinir nuestra misión? ¿Nuestros objetivos estratégicos se alinean con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?" Una organización puede encontrar que está actuando sobre supuestos cuestionables, especialmente en términos de los deseos y necesidades de sus clientes. Solo después de que una organización haya repensado lo que debería hacer, continuará decidiendo cuál es la mejor manera de hacerlo.
Dentro de esta evaluación de referencia de la misión y los objetivos, la reingeniería se centra en los procesos comerciales de una organización: los pasos y procedimientos que determinan cómo se utilizan los recursos para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de clientes o mercados específicos . Como un arreglo estructurado de pasos de trabajo en tiempo y lugar, un proceso de negocio puede descomponerse, medirse, modelarse y mejorarse. También se puede rediseñar por completo o eliminar por completo. La reingeniería define, analiza y rediseña los procesos comerciales centrales de una organización para lograr mejoras en los indicadores clave de desempeño, como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.
La reingeniería reconoce que los procesos comerciales de una organización generalmente se dividen en subprocesos y tareas que son realizadas por varias áreas funcionales especializadas dentro de la organización. A menudo, nadie es responsable del rendimiento general de todo el proceso. La reingeniería argumenta que optimizar el rendimiento de los subprocesos puede generar algunos beneficios, pero no puede generar mejoras si el proceso en sí es fundamentalmente ineficiente y obsoleto. Por ello, la reingeniería se enfoca en rediseñar todo el proceso con el fin de lograr el mayor beneficio posible para la organización y sus clientes. Este impulso para realizar mejoras al repensar fundamentalmente cómo se debe hacer el trabajo de una organización distingue la reingeniería de los esfuerzos de mejora de procesos que se centran en la mejora funcional o incremental [2] .
La reingeniería de procesos de negocios comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones a repensar cómo hacen su trabajo para mejorar el servicio al cliente , reducir los costos operativos y convertirse en competidores de clase mundial. Un incentivo clave para la reorganización fue el continuo desarrollo y despliegue de sistemas y redes de información. Las organizaciones se están volviendo más audaces en el uso de esta tecnología para respaldar los procesos comerciales en lugar de mejorar las formas existentes de hacer el trabajo.
En 1990, Michael Hammer, ex profesor de informática del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), publicó un artículo "Reingeniería del trabajo: no automatizar, destruir" en Harvard Business Review , en el que argumentaba que el principal desafío para los gerentes es destruir las formas de trabajo que no agregan valor en lugar de usar la tecnología para automatizarlo [3] . Esta declaración acusó implícitamente a los gerentes de enfocarse en los temas equivocados, a saber, esta tecnología en general y más específicamente la tecnología de la información, se usó principalmente para automatizar los procesos existentes en lugar de usarse como una herramienta para hacer el trabajo. , sin valor agregado, obsoleto.
La afirmación de Hammer era simple: gran parte del trabajo que se realiza no agrega valor a los clientes, y ese trabajo debe eliminarse, no acelerarse mediante la automatización. En cambio, las empresas deben reconsiderar su incapacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y su estructura de costos inadecuada. Incluso pensadores de la gestión establecidos como Peter Drucker y Tom Peters han adoptado y defendido la reingeniería como una nueva herramienta para el (re)éxito en un mundo dinámico [4] . En los años siguientes, un número creciente de publicaciones, libros y artículos de revistas se dedicaron a la reingeniería, y muchas firmas consultoras siguieron este camino y desarrollaron nuevos métodos. Sin embargo, los críticos se apresuraron a afirmar que la reingeniería de procesos comerciales es una forma de deshumanizar el lugar de trabajo, aumentar el control gerencial y justificar la reducción de personal, es decir, una reducción masiva de la fuerza laboral y un resurgimiento del taylorismo con un nombre diferente [5] .
A pesar de estas críticas, la reingeniería se estaba implementando a un ritmo acelerado y, en 1993, hasta el 60% de las empresas Fortune 500 dijeron que habían iniciado un esfuerzo de reingeniería o planeaban hacerlo [6] . Esta tendencia se ha visto impulsada por la rápida adopción de la reingeniería en la industria de la consultoría, así como por un estudio estadounidense [7] realizado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts, que mostró cómo las empresas en muchas industrias estadounidenses se han quedado rezagadas con respecto a sus contrapartes extranjeras en términos de competitividad, tiempo de comercialización y rendimiento.
Los factores que son importantes para el éxito de la reingeniería de procesos comerciales incluyen:
Los aspectos de las actividades de reingeniería que están cambiando incluyen estructuras organizacionales, sistemas de gestión, responsabilidades de los empleados y métricas de desempeño, sistemas de incentivos, desarrollo de habilidades y el uso de TI. Tiene el potencial de afectar todos los aspectos de hacer negocios hoy en día. Un cambio masivo puede conducir a resultados que van desde un éxito envidiable hasta un fracaso total.
Si tiene éxito, una iniciativa de reingeniería puede dar como resultado una mejor calidad, servicio al cliente y competitividad, así como una reducción de costos o tiempos de ciclo. Sin embargo, el 50-70% de los proyectos de reingeniería fracasan o no aportan beneficios significativos [8] .
Hay muchas razones para los procesos de negocio subóptimos, tales como:
Muchos intentos fallidos de reingeniería pueden deberse a la confusión sobre la reingeniería y cómo se debe hacer. Las organizaciones eran muy conscientes de que era necesario realizar cambios, pero no sabían qué áreas cambiar o cómo cambiarlas. Como resultado, la reingeniería de procesos es un concepto de gestión que ha sido formado por prueba y error, o en otras palabras, la experiencia práctica. A medida que más y más empresas rediseñan sus procesos comerciales, queda claro qué causó el éxito o el fracaso. Para obtener beneficios a largo plazo, las empresas deben estar dispuestas a explorar cómo la estrategia y la reingeniería se complementan entre sí aprendiendo a cuantificar la estrategia en términos de costos, hitos y cronogramas, apropiándose de la estrategia en toda la organización, evaluando de manera realista las capacidades actuales de la organización y procesos y vinculando la estrategia con el proceso presupuestario. De lo contrario, la reingeniería de procesos comerciales es solo un ejercicio de eficiencia a corto plazo [9] .
Los cambios importantes en los procesos comerciales tienen un impacto directo en los procesos, las tecnologías, los roles laborales y la cultura del lugar de trabajo. Un cambio significativo en incluso una de estas áreas requiere recursos, dinero y liderazgo. Cambiarlos al mismo tiempo es una tarea extraordinaria. Como cualquier empresa grande y compleja, la implementación de la reingeniería requiere el talento y la energía de una amplia gama de expertos. Debido a que la reingeniería de procesos comerciales puede abarcar múltiples áreas dentro de una organización, es importante obtener el apoyo de todos los departamentos afectados. A través de la participación de miembros individuales del departamento, una organización puede obtener información valiosa antes de que se implemente el proceso; un movimiento que promueve tanto la colaboración como la aceptación vital del proceso rediseñado por parte de todos los segmentos de la organización [10] .
Obtener el compromiso de toda la empresa incluye el patrocinio de la alta dirección, la participación de los usuarios en el proceso de abajo hacia arriba, un equipo dedicado y el presupuesto para una solución general con medidas de demostración de valor. Antes de que cualquier proyecto pueda implementarse con éxito, la dirección de la organización debe estar comprometida con el proyecto y se debe proporcionar un fuerte liderazgo [11] . Los esfuerzos de reingeniería no pueden llevarse a cabo de ninguna manera sin el compromiso de toda la empresa con los objetivos. Sin embargo, el compromiso de la alta dirección es un requisito previo para el éxito [12] [13] . La alta dirección debe reconocer la necesidad de cambio, desarrollar una comprensión completa de lo que es la reingeniería y planificar cómo lograrlo [14] .
Una vez que todas las unidades involucradas en el esfuerzo de rediseño, y en varios niveles, hayan recibido el compromiso de toda la organización, se debe dar el paso decisivo de seleccionar un equipo. Este equipo formará el núcleo del esfuerzo de reingeniería, tomará decisiones y recomendaciones clave y ayudará a comunicar los detalles y beneficios del programa de reingeniería en toda la organización. Los factores que determinan un equipo eficaz se pueden resumir de la siguiente manera:
Los equipos de reingeniería de procesos comerciales más eficaces incluyen representantes activos de los siguientes grupos de trabajo: la alta dirección, el área comercial responsable del proceso en cuestión, los grupos de tecnología, finanzas y miembros de todos los grupos de usuarios finales del proceso. Los miembros del equipo elegidos de cada grupo de trabajo de la organización influirán en el resultado del proceso de reorganización de acuerdo con los requisitos deseados. El equipo de reingeniería debe ser mixto en profundidad y conocimiento. Por ejemplo, podría incluir miembros con las siguientes características:
Además, Covert (1997) recomienda que para tener un equipo de reingeniería eficaz, debe tener menos de diez miembros. Si la organización no logra mantener el equipo en un nivel aceptable, todo el proceso será mucho más difícil de llevar a cabo de manera eficiente y eficaz. Los esfuerzos del equipo deben centrarse en identificar oportunidades innovadoras y desarrollar nuevos pasos o procesos de trabajo que generarán beneficios cuantificables y ventajas competitivas [14] .
Otro factor importante en el éxito de cualquier esfuerzo de reingeniería de procesos comerciales es realizar un análisis exhaustivo de las necesidades comerciales. Con demasiada frecuencia, los equipos de reingeniería saltan directamente a la tecnología sin evaluar primero los procesos actuales de la organización e identificar qué necesita ser rediseñado. En esta etapa del análisis, se debe realizar una serie de sesiones con los propietarios del proceso y las partes interesadas sobre la necesidad y la estrategia. Estas sesiones forman un consenso sobre la visión del proceso comercial ideal. Ayudan a definir los objetivos principales de la reingeniería en cada departamento y luego determinan colectivamente los objetivos de cómo el proyecto afectará a cada grupo de trabajo o departamento individualmente y a la organización empresarial en su conjunto. La idea detrás de estas sesiones es conceptualizar el proceso comercial ideal para una organización y construir un modelo de proceso comercial. Aquellos elementos que parezcan innecesarios o poco realistas pueden eliminarse o cambiarse más adelante en la fase de diagnóstico del proyecto. Es importante reconocer y valorar todas las ideas para que todos los participantes se sientan parte de este importante y decisivo proceso.
El análisis de las necesidades comerciales hace una gran contribución a los esfuerzos de reingeniería al ayudar al equipo de reingeniería a priorizar y determinar dónde enfocar sus esfuerzos de mejora [12] .
El análisis de necesidades comerciales también ayuda a alinear los objetivos del proyecto de reingeniería con los objetivos comerciales clave y la dirección estratégica general de la organización. Este enlace debe mostrar un hilo desde la parte superior hasta la parte inferior de la organización para que cada persona pueda vincular fácilmente la dirección general del negocio con el esfuerzo de reingeniería. Esta alineación debe demostrarse en términos de rendimiento financiero, servicio al cliente, valor asociado y visión de la organización. El desarrollo de una visión empresarial y de los objetivos del proceso depende, por un lado, de una clara comprensión de las fortalezas y debilidades de la organización y estructura del mercado, y, por otro lado, de la conciencia y conocimiento de las actividades innovadoras realizadas por los competidores. y otras organizaciones [21] .
Los proyectos de reingeniería de procesos comerciales que no se alinean con la dirección estratégica de la organización pueden ser contraproducentes. Siempre existe la posibilidad de que una organización pueda hacer una inversión significativa en un área que no es la competencia central de la empresa y luego subcontratar esa capacidad. Tales iniciativas de reorganización son un desperdicio y roban recursos de otros proyectos estratégicos. Además, sin una alineación estratégica, es posible que los patrocinadores y las partes interesadas clave de la organización no puedan brindar el nivel de apoyo que la organización necesita en términos de recursos, especialmente si hay otros proyectos que son más importantes para el negocio futuro y están más en línea con la dirección estratégica [10] .