La teoría de las expectativas se basa en el hecho de que la presencia de una necesidad intensa no se considera de ninguna manera la única condición importante para motivar a una persona a lograr un objetivo determinado. Fue descrito por primera vez por el psicólogo canadiense Victor Vroom en 1964 en su obra "Trabajo y motivación" [1] .
En teoría, hay tres puntos principales de la motivación humana: [2]
Según la teoría, la expectativa es la idea que tiene una persona de que sus esfuerzos conducirán al resultado esperado y deseado.
Vroom escribió que la facilitación se entiende como la esperanza de recompensa de una persona en función de los resultados.
La valencia es el grado percibido de satisfacción o insatisfacción relativa que resulta de recibir una recompensa en particular.
La motivación, según la teoría, es una función constitutiva de los tres componentes. De esto se deduce que será alto cuando todos los componentes sean altos. Si uno de estos tres componentes es igual a cero, el nivel general de motivación también será igual a cero. Si el trabajador cree que sus esfuerzos conducirán a un resultado que será recompensado, la motivación estará ausente si la valencia esperada de la recompensa es cero.
Al mismo tiempo, la motivación no es lo mismo que el rendimiento. Esta teoría reconoce que la motivación es uno de varios parámetros importantes que determinan el resultado. En particular, la teoría sugiere que las habilidades y capacidades contribuyen en gran medida a los resultados laborales: algunas personas están mejor preparadas para trabajar que otras debido a sus características, habilidades y talentos individuales inherentes.
La percepción de un rol por parte de una persona también afecta el resultado del trabajo. Mientras haya desacuerdo en la definición de las responsabilidades laborales, la productividad puede verse afectada.
La teoría de las expectativas tiene varias aplicaciones importantes a la práctica de aumentar la motivación de los empleados de la empresa: [2]
La motivación se puede aumentar capacitando al personal para que trabaje de manera más eficiente, lo que en consecuencia aumentará el nivel de producción. También es posible aumentar la productividad siguiendo las sugerencias de los empleados sobre formas de cambiar las condiciones de trabajo. En la medida en que presenten problemas en su trabajo relacionados con la productividad, los intentos de la gerencia por superar estas dificultades pueden ayudarlos a trabajar de manera más eficiente.
En otras palabras, para que aparezca la motivación, debe haber una recompensa adecuada. Sería un error suponer en la actualidad que todos los empleados quieren la misma remuneración: algunos sueñan con un aumento de salario, otros con días libres adicionales, seguro completo, seguridad social y pensiones. Teniendo esto en cuenta, muchas empresas ofrecen un plan retributivo de “cafetería” [4] , es decir, un sistema que permite al propio empleado elegir su esquema retributivo entre una lista de posibilidades mutuamente excluyentes.
En otras palabras, los gerentes deben determinar con precisión qué comportamientos conducirán a qué recompensas específicas. La teoría de las expectativas señala que es bastante eficiente pagar a los trabajadores recompensas que están directamente relacionadas con el resultado de su trabajo.
La teoría de las expectativas se convirtió en objeto de críticas de investigadores como G. Graen (1969), E. Lawler (1971) y L. Porter [5] (1967 y 1968). Esta crítica es más una extensión de las ideas de Vroom que una desviación de ellas. El mismo Vroom reconoció el hecho de que su teoría necesitaba ser actualizada con nuevos datos. [6]
Una de las principales críticas a la teoría es la simplicidad de la teoría, en el sentido de que no da cuenta de los diferentes niveles de esfuerzo humano. Además, se supone que una recompensa alentará a un empleado a esforzarse más para recibir una recompensa dada, pero ignora el hecho de que la recompensa en cuestión puede tener consecuencias negativas para el individuo. Por ejemplo, debido a un aumento en los salarios, este empleado puede caer en una categoría impositiva más alta. [7]
En 1995, Victor Vroom propuso varias ideas para transformar su teoría. Estas propuestas fueron direcciones para la creación de una "teoría de la expectativa moderna" que estaría en línea con los últimos hallazgos científicos. Entre estas propuestas se encuentran las siguientes:
Según esta teoría, el nivel de percepción de las alternativas no será fijo (a diferencia de la teoría original de las expectativas), sino que variará. Por un lado, puede haber un comportamiento influido por emociones o hábitos fuertes, donde las acciones son en gran medida independientes de los objetivos y la información. En el otro extremo, puede haber problemas de elección bastante simples en los que las alternativas son claras y toda la información sobre ellas está disponible. En este caso, el nivel de percepción de la información por parte del individuo se aproxima al representado por la teoría de las expectativas. Aunque, por supuesto, este nivel dependerá de los factores limitantes y desviaciones establecidos por los defensores de la teoría prospectiva.
Valencia y rentabilidad no tienen las mismas propiedades. La valencia de los resultados depende de la situación. La inclusión en la teoría de los mecanismos que vinculan la valencia y los factores del entorno, las condiciones, puede acercar esta teoría a la investigación en el campo de la fijación de metas.
La valencia de un resultado, como la finalización exitosa de una tarea o trabajo, se ve en la teoría de las expectativas como una cantidad que depende de las ideas sobre las circunstancias de lograr otros resultados (como un salario más alto o la autoestima ) y la importancia de estos resultados. Distinguir entre motivación intrínseca , en la que la valencia de los resultados depende de procesos que influyen desde dentro, y motivación externa, en la que la valencia de los resultados puede reducirse a las acciones esperadas de los demás y a las recompensas y castigos de lo que no está bajo control.
En la década de 1970, como una pequeña empresa familiar, el propietario de Solar Press , John Hadetz, pagaba a los trabajadores bonificaciones mensuales de entre 20 y 60 dólares. Todos recibieron la misma cantidad sin entender por qué. [ocho]
Para que los empleados comprendieran claramente la relación entre el monto de las bonificaciones y los indicadores de desempeño logrados, la gerencia de la empresa decidió dividir a los empleados en equipos. Cada uno de ellos recibía bonos mensuales, cuyo monto estaba determinado por los resultados obtenidos. La productividad laboral aumentó, pero pronto la competencia entre los equipos se volvió negativa, porque en lugar de monitorear el estado de los equipos, los empleados no se preocupaban tanto por su propio desempeño como por los resultados de otros equipos, ya que quedarse atrás significaba perder bonos. Al final, la competencia entre los equipos creó más problemas de los que resolvió.