Un mapa estratégico es un diagrama que se utiliza para documentar los principales objetivos estratégicos establecidos para una organización o la gestión de una organización. Este es el elemento de documentación asociado con el Cuadro de Mando Integral (BSC) , y en particular con la segunda generación del BSC desarrollado a mediados de la década de 1990. Los primeros diagramas de este tipo aparecieron en la década de 1990, y la idea de utilizar este tipo de diagramas se discutió por primera vez en 1996 en un artículo de R. Kaplan y D. Norton [1] . El concepto de mapa estratégico fue explorado en varios libros y artículos a fines de la década de 1990 por Kaplan, Norton y otros, incluido el frecuentemente citado Performance Drive [2] de Olwe y Vetter . Se destacan características comunes: los mapas de estrategia muestran cada objetivo como texto encerrado en una forma geométrica (generalmente un óvalo o un rectángulo ); hay una pequeña cantidad de objetivos en el mapa (generalmente menos de 20); las metas se distribuyen en un mapa estratégico entre dos o más bandas horizontales, cada una de las cuales representa una " perspectiva " (aspecto, punto de vista); Las relaciones de causa y efecto más obvias entre los objetivos estratégicos se muestran mediante flechas que vinculan los objetivos entre sí o indican la dirección de dicha relación (si el logro de uno de los objetivos afecta el éxito de lograr muchos otros objetivos en el mismo nivel). mapa). El propósito del mapa estratégico en el proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral , así como su importancia en este proceso, se discute en detalle en un artículo de Lowry y Cobbold [3]
Los mapas estratégicos son una declaración de la estrategia y los objetivos estratégicos en cada nivel de gestión de la empresa. Se utiliza para implementar y controlar estrategias, ajustar objetivos estratégicos.
El Balanced Scorecard (BSC) es un enfoque utilizado para ayudar a desarrollar e implementar herramientas de gestión estratégica para una organización. El cuadro de mando ofrece un marco simple para presentar la estrategia que se está implementando y está asociado con una amplia gama de herramientas de desarrollo para ayudar a definir métricas y establecer objetivos que pueden informar el progreso de la organización a través de la implementación de actividades estratégicas ("iniciativas"), y también Proporcionar retroalimentación sobre si la estrategia está funcionando Cualquier impacto en el desempeño general de la organización.
Al ofrecer a los gerentes retroalimentación directa a los líderes sobre las acciones que toman, el BSC fue diseñado para ayudar a los gerentes a centrar su atención en las acciones necesarias para implementar la estrategia de manera efectiva.
Una de las dificultades que surgen al desarrollar un sistema de gestión del desempeño basado en el BSC es la elección de cuáles de las actividades e indicadores se van a monitorear y controlar. Al ofrecer una representación visual simple de los objetivos estratégicos en los que se enfoca la organización, con la ayuda de elementos de apoyo adicionales: barras horizontales, perspectivas y flechas, relaciones de causa y efecto, el mapa estratégico ha demostrado ser útil para organizar discusiones entre equipos directivos en la elección de los objetivos estratégicos y los resultados alcanzados.
Los primeros artículos de R. Kaplan y D. Norton sobre el Balanced Scorecard [4] ofrecieron un método simple para elegir el contenido de un mapa estratégico basado en las respuestas a cuatro preguntas básicas sobre la estrategia elegida por la organización. Estas cuatro preguntas sobre finanzas , marketing , procesos y desarrollo organizacional se convirtieron rápidamente en un conjunto estándar de "perspectivas": " Finanzas ", "Clientes y el entorno externo", " Procesos comerciales internos ", "Aprendizaje y crecimiento". El desarrollo del BSC se ha convertido en un proceso de elección de un pequeño número de objetivos para cada una de las perspectivas, y luego la elección de métodos de medición y objetivos para proporcionar información sobre el progreso hacia cada objetivo. Pero rápidamente quedó claro que el conjunto original de perspectivas solo se aplicaba a ciertas organizaciones (las PYME en América del Norte , el público objetivo de Harvard Business Review , la revista que publicó los primeros artículos de Kaplan y Norton). Por lo tanto, desde mediados hasta fines de la década de 1990, aparecieron artículos que sugerían el uso de otros conjuntos de perspectivas, más adecuados para organizaciones de diferentes tipos (por ejemplo, Butler et al.' [5] ) y que contenían no cuatro, sino un número diferente de perspectivas. perspectivas (ver ejemplo [6] ).
A pesar de estas objeciones, el conjunto de perspectivas "estándar" sigue siendo el más común y tradicionalmente se incluye en los mapas estratégicos en la secuencia (de abajo hacia arriba) "Aprendizaje y crecimiento", "Procesos comerciales internos", "Clientes y entorno externo". y "Finanzas" con flechas apuntando hacia arriba en la página. [7]
Crear un mapa estratégico de una organización es el primer paso clave en la metodología del cuadro de mando integral. Introduce una definición clara de la estrategia comercial y, por lo general, se puede arreglar después de una intensa sesión de lluvia de ideas , que debe incluir a los líderes responsables de todas las funciones y procesos clave de la organización.
Esencial para crear un mapa estratégico coherente y realista es una comprensión real de las relaciones internas jerárquicas entre las perspectivas utilizadas. Cada perspectiva contiene uno o más objetivos estratégicos, que a su vez están asociados con uno o más indicadores de desempeño y sus valores objetivo. La ubicación de los objetivos estratégicos en el mapa estratégico no se elige al azar y sirve para visualizar las relaciones entre los encabezados de perspectiva seleccionados.