Controlador

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El Controlling  es un sistema integral de apoyo a la gestión de una organización, destinado a coordinar la interacción de los sistemas de gestión y monitorear su eficacia. El control puede proporcionar información y soporte analítico para los procesos de toma de decisiones en la gestión de una organización (empresa, corporación, autoridad pública) y puede ser una parte que prescribe la adopción de ciertas decisiones dentro de ciertos sistemas de gestión.

El control moderno incluye la gestión de riesgos , un amplio sistema de suministro de información empresarial, un sistema de alerta mediante la gestión de un sistema de indicadores clave , la gestión de un sistema para implementar la planificación estratégica, táctica y operativa y un sistema de gestión de calidad .

Tipos de control

  1. Control Estratégico . Realiza un seguimiento de los cambios que ocurren tanto en la propia organización como en su entorno. En este caso, la naturaleza de los cambios juega un papel importante. Este tipo de control está enfocado a mantener y construir el potencial de éxito, realizando una política anticrisis en todos sus ámbitos. Resuelve las siguientes tareas : monitorear la realidad de los parámetros cualitativos y cuantitativos del desarrollo , establecer objetivos, definir los principios de la gestión anticrisis en condiciones específicas; distribución según la forma y medida de la responsabilidad por la ejecución de determinadas tareas del programa estratégico; análisis e investigación de estrategias alternativas ; identificación de factores críticos para la implementación del programa estratégico, tanto externos como internos; determinación de hitos en la ejecución del programa estratégico que requieran un mayor control , el uso de métodos especiales de evaluación, detección, etc.; establecer una conexión entre indicadores a efectos de la gestión anticrisis , su validez y fiabilidad, composición suficiente y metodología de cálculo; formación de una base de criterios para evaluaciones, desviaciones, valores estándar. [una]
  2. Control Táctico . Caracteriza las actividades en curso para la implementación de un control sistemático de la organización y resuelve las siguientes tareas : establecer la frecuencia de control necesaria, que permita la detección oportuna de desviaciones, fenómenos peligrosos y debilidades; determinación e implementación del alcance del control (hay control total, selectivo, local y general); asegurando la profundidad del control, reflejando la posibilidad de capturar señales débiles, detectando aquellos procesos que pueden volverse más notorios solo en un futuro cercano; regulación de la complejidad del control, que depende en gran medida de su organización y metodología , el uso de medios técnicos modernos de procesamiento de la información , la escala y profundidad del control, la calificación del personal que ejerce el control; motivación y provisión de condiciones de control, reflejando el hecho de que el control siempre implica la participación humana; determinación de puntos críticos del proceso controlado. Las conexiones entre el control estratégico y táctico se manifiestan en la metodología y organización de las actividades de control. La metodología de control se caracteriza por sus objetivos, principios , enfoques, herramientas y métodos. [2] [3]

Detalles regionales

En diferentes países, los gerentes (controladores) involucrados en el control pueden tener un sesgo diferente. Por ejemplo, en EE. UU. existe un fuerte sesgo financiero (presupuestación, gestión de seguros, gestión de impuestos, etc.), mientras que en Alemania la gestión de costes y la planificación están más desarrolladas, etc.

La práctica de controlar se adoptó de Inglaterra como parte de la práctica comercial generalmente aceptada de acuerdo con los requisitos de las reglas de las "Leyes de Sociedades" que datan del siglo XVIII. El término "control" en sí se originó en los Estados Unidos, en la década de 1970 el concepto de "control" emigró a Europa occidental y luego, a principios de la década de 1990, se extendió por todo el mundo.

Construyendo el sistema

El Controlling es considerado, por un lado, como una filosofía, una forma de pensar de los gerentes, enfocada en el uso eficiente de los recursos y el desarrollo de una empresa (organización) en el largo plazo, y como un sistema integrado de información, análisis y apoyo metodológico a los gerentes en el proceso de planeación, control, análisis, enfocado al logro de metas y toma de decisiones gerenciales en todas las áreas funcionales de la empresa.

Al construir sistemas de control, siempre es necesario comparar el efecto del mismo (tanto a corto como a largo plazo) con la complicación del sistema de gestión empresarial (aumento de la complejidad de los procesos).

En el sistema de control se incluyen los siguientes aspectos:

La tarea objetivo del control es construir un sistema eficaz para la adopción, implementación, control y análisis de las decisiones de gestión en la empresa.

Las principales tareas a resolver:

Ejemplo introductorio

Considere el ejemplo de una organización muy pequeña donde el gerente (gerente), siendo al mismo tiempo el propietario o responsable total ante todo el entorno de la organización, trabaja al mismo tiempo y en el mismo lugar con sus trabajadores. Él mismo puede determinar la calidad de futuros productos o servicios. Él mismo determina la velocidad interconectada del trabajo con la calidad. Él mismo determina la justa remuneración de los trabajadores. Él decide cómo tratar los productos de desecho. Compra la herramienta y el material (por definición). Calcula el balance financiero (ingresos y gastos). Él mismo planifica el desarrollo futuro y trabaja en la implementación, etc., etc.

A menudo, para aumentar las ganancias (la cantidad requerida de trabajo, la rentabilidad, la estabilidad, etc.), el gerente (gerente) amplía el número de empleados a 3 o 7 (el número depende del campo de actividad). El volumen de su trabajo dispositivo está aumentando, en correlación con el creciente volumen de trabajo orientado a objetos de sus empleados. El resultado de tal decisión es la imposibilidad de estar con sus trabajadores al mismo tiempo y en el mismo lugar y controlar la productividad laboral, la calidad del trabajo de los trabajadores, el manejo de herramientas, "basura", etc., etc. las consecuencias resultantes, en presencia de interferencia en el proceso de trabajo (y la vida a menudo consiste en interferencia - sistémica y aleatoria), pueden ser las siguientes: productos o servicios de baja calidad con la posible pérdida de un cliente, producción no rentable con la consiguiente quiebra , bonificaciones injustas a los trabajadores con posterior desmotivación, etc. y etc.

La siguiente etapa en el crecimiento del número de empleados de la organización implica la transferencia de muchas funciones dispositivas del gerente (gerente) al nivel medio de gestión, ya que el gerente ya no puede realizar este volumen de funciones dispositivas. Nuestro gerente simplemente no puede comprar herramientas y materiales, administrar la producción, proteger la propiedad, llevar registros financieros, etc., etc. Pero la transferencia de funciones dispositivas conlleva cada vez más riesgos y, en consecuencia, consecuencias crecientes para todo el responsable. Ejemplos: planificación de actividades a largo plazo, elaboración de presupuestos, investigación costosa, promoción legalmente controvertida, etc. Después de todo, la responsabilidad sigue siendo de nuestro gerente.

Tratando de responder a la pregunta de cómo hacer posible que una organización trabaje con menos riesgo y con mejor desempeño, se están desarrollando sistemas de gestión completos, que a menudo se combinan bajo el concepto de control. La esencia de estos sistemas a menudo se puede describir como un conjunto de mecanismos inteligentes (sistematizados) para la dirección controlada de las acciones de los empleados en ausencia de un gerente responsable, que conducen a un resultado efectivo y deseado para la organización.

La comprensión por parte de los gerentes de la imposibilidad de controlar a sus subordinados en su ausencia, especialmente en las grandes empresas, llevó a la idea de control a través de información sobre las acciones y hechos con los que el subordinado entra en contacto, a menudo recopilada con la ayuda de la subordinarse a sí mismo. Es una transición al control por números y hechos, que es incluso más eficaz que un gran número de mandos intermedios. El primer y antiguo sistema de control financiero (numérico) es la contabilidad. Desafortunadamente, no puede satisfacer completamente la mayoría de las necesidades de los gerentes enumeradas anteriormente, incluso en relación con la información primaria, razón por la cual se desarrolló e implementó la contabilidad gerencial . La contabilidad de gestión, incluidas sus implementaciones especializadas, como la contabilidad de producción, la contabilidad de almacén , la contabilidad en el QMS, la contabilidad en marketing , etc., junto con la contabilidad, constituyen la base de información del control.

Requisitos de información

En cualquier sistema de control, existen los siguientes factores obligatorios relacionados con la información y los flujos de información:

  1. Soporte de información
    • exactitud de los hechos (informada según lo solicitado)
    • corrección en la forma (el mensaje que se informa corresponde a la forma predefinida del mensaje)
    • confiabilidad (informado corresponde al hecho)
    • exactitud (el error en el mensaje es conocido)
    • puntualidad (a tiempo)
  2. Transferencia y/o transformación de información
    • la autenticidad del hecho (el hecho no se cambia)
    • la autenticidad de la fuente (la fuente no se cambia)
    • la corrección de las transformaciones de la información (el informe es correcto para la transmisión jerárquica)
    • seguridad de archivo de originales (análisis de trabajo y fallas)
    • gestión de derechos de acceso (contenido del documento)
    • registro de cambios (manipulaciones)

En esta etapa, es posible que los paquetes de software complejos especialmente diseñados ni siquiera se adapten por completo, y los gerentes se ven obligados a insertar mecanismos indirectos adicionales. A menudo, un programa de producción mal configurado es la causa de una distorsión indeseable de la información.

Estructura

“Horizontalmente” cualquier trabajo de control se puede describir como parte del trabajo dispositivo con la siguiente estructura:

  1. Planificación
  2. Implementación y control
  3. Análisis y procesamiento
  4. superación personal

Al mismo tiempo, existe un entendimiento sobre las organizaciones de autoaprendizaje, donde los elementos anteriores están en un ciclo constante. Los nombres de las etapas difieren de un autor a otro.

Aplicaciones

Dependiendo de la esfera de influencia del sistema de control, se crean mecanismos específicos. Controlar la I+D es diferente de controlar la logística, la producción. El control financiero de toda la organización es diferente del control de marketing, el sistema de gestión de calidad o el sistema de gestión de riesgos, etc. Se pueden enumerar algunas áreas comunes de actividad de los controladores:

Valoración crítica

Los críticos llaman a las acciones de los controladores a menudo demasiado "tecnogénicas". Por lo tanto, una consideración más profunda del conocimiento del campo de la gestión de personal , especialmente el plan operativo y a largo plazo, se convierte en una parte integral del desarrollo de los sistemas de control.

La complejidad de los sistemas de control de calidad suele ser una barrera para la implementación exitosa de estos métodos.

Notas

  1. ↑ Controlling estratégico - Controlling Business Processes Biblioteca de libros de texto rusos . uchebnikirus.com. Consultado el 18 de marzo de 2019. Archivado desde el original el 15 de noviembre de 2018.
  2. ↑ 50. TIPOS DE CONTROLLING / Gestión anticrisis: Cheat sheet . www.k2x2.info. Consultado el 19 de marzo de 2019. Archivado desde el original el 15 de noviembre de 2018.
  3. ↑ CONOCE EL INTUITO | Conferencia | Implementación y Control de la Estrategia . www.intuit.ru Consultado el 19 de marzo de 2019. Archivado desde el original el 21 de marzo de 2019.

Literatura

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