Emerson, Harington

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Harrington Emerson
Fecha de nacimiento 2 de agosto de 1853( 02/08/1853 ) [1] [2]
Lugar de nacimiento
Fecha de muerte 2 de septiembre de 1931( 02/09/1931 ) [1] [2] (78 años)
Un lugar de muerte
País
Ocupación ingeniero , empresario
Padre Edwin Emerson [d]
Madre María Luisa Ingham
Niños Louise Emerson Ronnebeck [d]
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Harrington Emerson ( 2 de  agosto de 1853 - 2 de septiembre de 1931) fue un ingeniero de eficiencia y teórico empresarial estadounidense que fundó una empresa de consultoría de gestión en la ciudad de Nueva York en 1900. Su testimonio dado en 1910 a la Comisión Nacional de Comercio de que el uso de los ferrocarriles podía ahorrar un millón de dólares diarios se convirtió en la base del interés nacional en el tema de la eficiencia.

Biografía

Emerson nació en Trenton , Nueva Jersey , hijo de Edwin Emerson, profesor de ciencias políticas , y Mary Louise Emerson, hija de Samuel Ingham , congresista de EE. UU. y secretario del Tesoro de EE. UU. bajo el presidente Andrew Jackson. Emerson se educó en escuelas privadas de Europa y de 1872 a 1875 estudió ingeniería en la Universidad Técnica de Munich.

Tras regresar a Estados Unidos en 1876, Emerson fue nombrado profesor de lenguas modernas en la Universidad de Nebraska , de la que fue despedido en 1882 debido a sus ideas educativas progresistas. En los años siguientes, Garrington trabajó en varios puestos, incluido el de banquero, vendedor de tierras, agente fiscal y maestro. En 1893, se unió a la campaña presidencial de William James Bryan, lo que sentó las bases de su carrera como gerente de desempeño.

En 1897 comenzó a centrarse en la ingeniería mecánica y poco después empezó a trabajar en Electric Storage Battery Company en Nueva York. Después de que fracasaran sus proyectos durante la fiebre del oro estadounidense, se convirtió en gerente general de una pequeña fábrica de vidrio. En 1900 fundó el Instituto Emerson en la ciudad de Nueva York para centrarse en su trabajo como ingeniero de eficiencia. Con la ayuda de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos, conoció el trabajo de Frederick Taylor , que utilizó en su trabajo.

Estaba casado con Mary Crawford Suplee, la menor de sus tres hijas, la artista Louise Emerson Ronebeck.

Trabajo

Ideales de normalización

Emerson pasó su juventud en Europa. Su ideal más fuerte era el establecimiento de normas . La forma en que valoraba el método de sistematización y la perfecta cooperación se vio reforzada por los estudios del trabajo de los músicos de la Orquesta Real, así como por la investigación sobre los notables resultados obtenidos con los criadores de caballos de pura sangre. También ayudó el contacto con A. B. Smith, un topógrafo profesional de ferrocarriles.

Primeros trabajos en sistematización de la gestión

Los primeros trabajos en el campo de la sistematización de la gestión consistieron en la organización y estandarización de una de las nuevas universidades públicas occidentales, la Universidad de Nebraska , en la que fue registrador, rector y jefe de departamento durante 6 años. Pocos años después, asumió la profesión de reorganizador de talleres de producción.

En 1895 comenzó un estudio rápido de ellos. Comparó su tasa real de producción con la planeada. En 1900 o 1902, hizo el cronometraje minuto a minuto de los desperdicios que se producen en el uso de materiales, en la planificación, programación y distribución del trabajo en una gran fábrica.

Sin embargo, de todas las empresas de Emerson, el trabajo de optimización realizado en los talleres ferroviarios de Santa Fe durante un período de 3 años a partir de 1904 atrajo la mayor atención . Implementó parcialmente su sistema en unas doscientas tiendas separadas desde Alaska hasta la Ciudad de México , desde Luisiana hasta Canadá , desde el sur de California hasta Maine . Este trabajo se llevó a cabo bajo la marca Emerson Company, que a fines de la década de 1910 empleaba entre 40 y 50 especialistas en eficiencia.

Trabajar para mejorar

En mayo de 1904, debido a las huelgas, a Harrington Emerson se le encomendó la tarea de reorganizar algunas de las capacidades del sistema ferroviario del condado de Santa Fe . Su autoridad se extendía sólo al departamento de locomotoras. En consecuencia, estuvo principalmente involucrado en el mantenimiento y restauración de locomotoras, con la mayor parte del trabajo concentrado en los talleres de Topeka . De una forma u otra, durante su mandato, Emerson fue responsable de más de 10,000 millas de caminos; su sistema afectó a 12.000 trabajadores; y su proyecto requirió trabajo durante 3 años y la ayuda de un gran número de empleados ferroviarios. [cuatro]

El motivo del "trabajo de mejora" de Emerson (como se le llamó oficialmente) fue la huelga. Sin embargo, su primer y más importante objetivo fue establecer una base sólida para la armonización del trabajo a través de la introducción de un sistema individual de registros de trabajo y puntos de bonificación. Era necesario fortalecer la supervisión de los trabajadores e introducir pagos adicionales por buen trabajo. De acuerdo con este plan, se llevaron a cabo mediciones masivas de tiempo (su número se acercó a 60,000 en marzo de 1907), se establecieron tareas y se ofrecieron recompensas adicionales. El hecho de que elementos de la teoría científica de la administración se introdujeran en Santa Fe de esta manera se evidencia en los siguientes rasgos distintivos:

Pero antes de establecer objetivos, fue necesario estudiar y estandarizar todas las herramientas y equipos. Cuando se hizo esto, esto en sí mismo condujo a mejoras importantes. Una mención especial es la mejora en el procesamiento de las correas de transmisión. Esta tarea se ha trasladado de manos de trabajadores ordinarios a manos de especialistas, lo que ha supuesto un ahorro del 70% en los costes de mantenimiento de las bandas. Quizás una de las innovaciones más interesantes que introdujo Emerson fueron los diversos dispositivos de enrutamiento y programación. Todo el trabajo en el taller de reparación se organizó de tal manera que pudiera controlarse desde los tableros de control ubicados en la oficina central. Ellos, como tablones de anuncios, mostraban el progreso en la restauración de cada Locomotora. La mayoría de los demás cambios, como la centralización del trabajo en Topeka y la introducción de mejores prácticas de gestión de costos, ya están fuera del alcance de la gestión científica. [cuatro]

Solo una fracción de los principios de la gestión científica se han implementado en Santa Fe. Sin embargo, los ahorros calculados alcanzaron cifras gigantescas. El informe anual del presidente para el año fiscal que terminó el 31 de junio de 1906 mostró un ahorro de $1,125 millones. Esta cantidad está contenida en el artículo citado anteriormente. Otras críticas también fueron positivas y el trabajo de Emerson atrajo una gran cantidad de atención en todo el país. [cuatro]

Sistema de Eficiencia y Gestión Científica de Emerson

Sobre la base de tres características, Emerson distinguió su sistema de gestión del sistema de gestión científica : [7]

  1. Llamó a su sistema "eficiencia", en oposición a la "organización científica del trabajo".
  2. Objetó la "gestión funcional" (inglés: Functional management ) con su gran cantidad de gerentes y la reemplazó con la idea de "líneas y empleados", que implica un solo gerente de línea. Los expertos funcionales o empleados que Emerson contrata no son gerentes, sino simplemente asesores que reportan a un solo líder. Es este último quien implementa todos los planes en la práctica pasando órdenes a sus subordinados "lineales". La idea es evitar crear demasiados jefes sin dejar de utilizar el asesoramiento de expertos en la toma de decisiones.
  3. Emerson utilizó un sistema de pago que se basa en el "porcentaje de desempeño" de cada empleado. Se están introduciendo estándares de desempeño. A los empleados que cumplen con el estándar se les asigna una eficiencia del 100%.

Así, la eficiencia puede ser superior, inferior o igual al 100 por ciento. Todos reciben su pago diario correspondiente al nivel de pago del mercado; sin embargo, aquellos empleados que no pueden mantener la productividad al 66,7% corren el riesgo de ser despedidos a largo plazo. A una productividad del 67%, se paga una pequeña prima, que aumenta gradualmente a medida que aumenta la eficiencia; al alcanzar el nivel del 90% de productividad, la bonificación alcanza el 10% del salario. Además, por cada aumento de la productividad del 1% sobre el 90%, se suma una bonificación del 1% del salario. [7]

Así, Emerson desarrolló un sistema de salarios que, en su resultado, prácticamente coincide con el “plan de tareas y bonos” de Henry Gant . Excepto que en el sistema Gantt, la bonificación no se paga hasta que el empleado alcanza el desempeño estándar (con la esperanza de que un aumento fuerte y significativo en el pago incentivará al empleado a aumentar la productividad a niveles normales). [7]

Publicaciones

Notas

  1. ↑ 1 2 3 Biblioteca Nacional Alemana , Biblioteca Estatal de Berlín , Biblioteca Estatal de Baviera , Registro de la Biblioteca Nacional de Austria n.º 101608969 // Control reglamentario general (GND) - 2012-2016.
  2. ↑ 1 2 Harrington Emerson // SNAC  (inglés) - 2010.
  3. ↑ Documentos de Harrington Emerson, 1848-1931 en Penn State.
  4. ↑ 1 2 3 4 Drury, pág. 140-142
  5. ↑ Estudios de Historia, Economía y Derecho Público . vol. 65. pág. 401. 1915.
  6. ↑ Emerson (1905, pág. 61)
  7. ↑ 1 2 3 Drury, pág. 126-127

Enlaces

Atribución

Este artículo contiene material de la categoría de dominio público del libro: Horace Bookwalter Drury . Gestión científica: historia y crítica . 2ª edición, revisada. Publicado por la Universidad de Columbia en el Estado de Nueva York

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