Gestión de proyectos
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Gestión de proyectos : actividades para resolver problemas y lograr los objetivos del proyecto .
Según el PMBOK , la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en la ejecución de las actividades del proyecto para lograr los requisitos del proyecto y los resultados previstos. Los equipos de proyecto pueden lograr resultados utilizando una amplia gama de enfoques (predictivo, híbrido, adaptativo) [1] .
La gestión de proyectos es parte del sistema de gestión empresarial .
Historia
Los métodos modernos de gestión de proyectos se basan en la estructuración del trabajo y las técnicas de planificación de redes desarrolladas a fines de la década de 1950 en los Estados Unidos.
La forma clásica de limitación tripartita
El triple límite describe el equilibrio entre la carga de trabajo, el costo, el tiempo y la calidad. La calidad se agregó más tarde, por lo que originalmente se la denominó "triple limitada".
Como lo requiere cualquier empresa, el proyecto debe continuar y llegar al final sujeto a ciertas restricciones. Clásicamente, estas restricciones se definen como carga de trabajo, tiempo y costo. También se refieren al Triángulo de Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Cambiar un lado de un triángulo afecta a los otros lados. El refinamiento adicional de las restricciones destacó la calidad y la acción del contenido, convirtiendo la calidad en la cuarta restricción.
La restricción de tiempo está determinada por la cantidad de tiempo disponible para completar el proyecto. La restricción de costo está determinada por el presupuesto asignado para el proyecto. La restricción del alcance está determinada por el conjunto de actividades requeridas para lograr el resultado final del proyecto. Estas tres limitaciones a menudo compiten entre sí. Cambiar el alcance de un proyecto generalmente resulta en un cambio en el cronograma (tiempo) y el costo. Los plazos cortos (tiempo) pueden causar un aumento en el costo y una disminución en el contenido. Un presupuesto pequeño (costo) puede causar un aumento en los términos (tiempo) y una disminución en el contenido.
Un enfoque diferente a la gestión de proyectos considera las siguientes tres limitaciones: finanzas , tiempo y recursos humanos. Si es necesario reducir el plazo (tiempo), se puede aumentar el número de personas empleadas para resolver el problema, lo que seguramente conducirá a un aumento en el presupuesto (costo). Debido a que esta tarea se resolverá más rápido, puede evitar el crecimiento del presupuesto al reducir los costos en la misma cantidad en cualquier otro segmento del proyecto.
Enfoques para la gestión del ciclo de vida del producto
Existen muchos enfoques para la gestión del ciclo de vida del proyecto/producto según el tipo de proyecto:
- Asunción de inmutabilidad de requisitos, bajos riesgos, plazos críticos. En este caso, se aplica el ciclo de vida en cascada . Para la planificación y el control, los métodos PERT , el método de la ruta crítica , el método del valor ganado y el gráfico de Gantt son muy aplicables . La principal debilidad de la gestión de proyectos clásica es la intolerancia al cambio. El enfoque es aplicable a proyectos de construcción e ingeniería en los que el contenido del proyecto permanece prácticamente sin cambios a lo largo de todo el proyecto [2] .
- El supuesto de la criticidad de la calidad, mientras que los requisitos de tiempo y recursos son bastante flexibles (la calidad aquí significa la integridad de satisfacer las necesidades, tanto conocidas como desconocidas de antemano, a menudo creadas por el lanzamiento de un nuevo producto). En este caso, se aplica un ciclo de vida en espiral, una metodología ágil de desarrollo de productos, minimización de la administración y un enfoque informal para la gestión de proyectos. Las ventajas incluyen flexibilidad y adaptabilidad a los requisitos cambiantes. Como desventajas, se señala que la flexibilidad puede conducir a una pérdida de enfoque, lo que dificulta la realización de cambios no previstos [2] .
- Asunción de altas incertidumbres y riesgos de proyecto (para proyectos innovadores y start-ups ). En este caso, se aplican los enfoques de gestión Lean Startup , Phase-gate model , Benefit Realization Management [3] .
Funciones del proyecto
En muchos casos, los roles del cliente , el ejecutante (ya veces el inversor o patrocinador ) se distinguen en el proyecto. Dichos roles casi siempre están disponibles para proyectos externos. Para proyectos internos, tal división de roles también es deseable para aumentar la eficiencia en la división del trabajo y eliminar conflictos de interés al aceptar resultados, definiendo áreas de responsabilidad .
El cliente determina el propósito y las limitaciones del proyecto y su financiación. El Contratista ejecuta el proyecto de acuerdo con el plan aprobado.
El cliente es responsable del establecimiento y relevancia de los objetivos y prioridades, la eficiencia de la explotación de los resultados del proyecto. El comité de proyecto es responsable de la centralización de las funciones del cliente y de la gestión de la cartera de proyectos . En las organizaciones de construcción, se asigna un servicio especial de un solo cliente para esto.
En el caso de una clara separación de funciones entre el cliente y el contratista, el objetivo de la gestión del proyecto es estabilizar el trabajo y minimizar las desviaciones del plan aprobado por el cliente.
Si el cliente y el contratista están en diferentes organizaciones, se redacta un contrato para la ejecución del proyecto. Si los requisitos del cliente cambian, se puede firmar un acuerdo adicional al contrato dentro de los límites del presupuesto total del programa del proyecto , estipulado por el contrato principal.
Para alinear el proyecto con los intereses comerciales, a menudo se introducen los roles del patrocinador (generalmente del contratista) y, a veces, del patrocinador (comisario del cliente), que tienen el mayor conocimiento de los intereses comerciales y tienen derecho a aprobar cambios clave. al proyecto
Objetivo de gestión de proyectos y éxito del proyecto
El éxito del proyecto se evalúa de diferentes maneras en diferentes métodos. El éxito puede ser medido de diferentes maneras por los diferentes participantes del proyecto.
Grupos de calificación de éxito:
- Orientado a contratos con fijación rígida de requisitos y minimización de cambios durante el proyecto, por ejemplo, metodologías tradicionales, incluido PMBOK : “un proyecto es exitoso si se completa de acuerdo con los criterios aprobados: volumen, tiempo, calidad” . Es decir, el proyecto es exitoso si se ejecuta y cierra el contrato entre el Cliente y el Contratista (independientemente de si era un documento legal en el caso de proyectos externos o se definía de manera diferente en el caso de proyectos internos). Al mismo tiempo, la evaluación del éxito es la misma tanto para el cliente como para el contratista.
- Orientado a la satisfacción del cliente con gestión ágil de requisitos, por ejemplo, metodologías ágiles SCRUM : "un proyecto es exitoso si el cliente está satisfecho"
- Centrado en la interacción a largo plazo con el Cliente: gestión de programas orientada a la interacción a largo plazo, y no en un proyecto / contrato. Aquí se hace hincapié en la continuación de la cooperación entre el Contratista y el Cliente en el marco de proyectos posteriores y otras interacciones.
- Equilibrado, como PRINCE2 : "un proyecto tiene éxito cuando está equilibrado en al menos tres categorías: negocio, orientación al usuario y madurez tecnológica" . Aquí el énfasis está en el éxito financiero del proyecto, la satisfacción del usuario y el desarrollo tecnológico. Los puntajes de éxito pueden variar desde la perspectiva del negocio, del usuario y del ejecutante. Estas técnicas de evaluación se utilizan con mayor frecuencia para proyectos internos, cuando el cliente y el contratista están en la misma organización.
Entonces, por ejemplo, un proyecto que cumplió con los plazos y los costos acordados, pero no se pagó de acuerdo con los resultados del proyecto (los costos son altos, el resultado es irrelevante al final del proyecto, el cliente no puede usar el resultado , etc.) tendrán éxito según la metodología tradicional, pero no según una metodología orientada al cliente. La responsabilidad por el fracaso de dicho proyecto recae en el cliente y, en algunos casos, en la oficina de proyectos o en el servicio de atención al cliente .
En general, el objetivo de la gestión de proyectos se puede definir de la siguiente manera:
“El objetivo de gestionar uno o más proyectos es lograr objetivos predeterminados con restricciones predeterminadas y el uso adecuado de las oportunidades, respondiendo a los riesgos”.
Incluso si se logran los objetivos y los cambios son factibles, es posible que el proyecto no cumpla con las expectativas de las partes interesadas. Los proyectos con un alto nivel de cambio requieren una gestión de expectativas.
Sistema de gestión de proyectos corporativos
Para resolver problemas relacionados con conflictos de objetivos, prioridades, plazos, citas, recursos e informes en el contexto de trabajo complejo (proyectos), se crea un sistema de gestión de proyectos corporativos, que incluye cambios organizativos en la empresa ( oficina de gestión de proyectos ) , gestión de proyectos de base metodológica y sistema de información.
Procedimientos de gestión de proyectos
Procedimientos de gestión de proyectos según metodología tradicional
La secuencia de los procedimientos de gestión de proyectos:
- Definir el entorno del proyecto.
- Formulación de proyectos.
- Planificación de proyectos.
- Ejecución técnica del proyecto (excluyendo planificación y control).
- Control sobre la ejecución del proyecto.
Procedimientos de gestión de proyectos de PMI
Los principales procedimientos y procesos del PMI se describen en el estándar PMBOK :
- Definición de los requisitos del proyecto
- Establecer metas claras y alcanzables
- Equilibrar las demandas competitivas de calidad, capacidad, tiempo y costo
- Adaptación de especificaciones, planes y enfoques a las necesidades e inquietudes de los diversos interesados ( stakeholders )
Procedimientos de gestión de proyectos según la metodología IPMA
- Vista del sistema de gestión de proyectos IPMA
- Requisitos nacionales para la competencia de los especialistas en gestión de proyectos (STC)
Procedimientos de gestión de proyectos según la metodología PRINCE2
- Inicio del proyecto (SU).
- Lanzamiento del proyecto (IP).
- Planificación de proyectos (PL).
- Gestión de proyectos (DP).
- Control de escenario (CS).
- Control de límites de escenario (SB).
- Gestión de Fabricación de Producto (MP).
- Finalización del proyecto (CP).
Otros procedimientos (gestión de un equipo, contratos) se sacan "fuera del alcance" de la metodología y se denominan herramientas del director de proyecto. Además, la metodología considera los “componentes” que consisten en el Business Case, organización, planificación, gestión de riesgos, gestión de la calidad, gestión de la configuración, control y gestión del cambio.
Plan de gestión del proyecto
El plan de gestión es el principal documento con el que se debe iniciar cualquier proyecto. El plan se actualiza a lo largo del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto debe reflejar: el alcance y los límites del proyecto, los hitos clave del proyecto, el presupuesto planificado para el proyecto, los supuestos y las restricciones, los requisitos y las normas.
Estándares de Gestión de Proyectos
Normas Internacionales de Gestión de Proyectos
- ISO 10006 : 2003, Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos
- ISO 21500 :2012 Orientación sobre gestión de proyectos (aceptada en Rusia como GOST R ISO 21500-2014 Directrices para la gestión de proyectos) [4]
- ISO 21504:2015 Gestión de proyectos, programas y carteras - Orientación sobre la gestión de carteras
- IEC 61160:2005 Revisión de diseño (aceptado en Rusia como GOST R IEC 61160-2015 "Gestión de proyectos. Análisis documental de proyectos")
- IEC 62198:2013 Gestión de riesgos en proyectos - Directrices de aplicación
Estándares nacionales de gestión de proyectos con geografía extendida de aplicación
- ANSI PMI PMBOK 6.ª edición: una guía para el conocimiento de la dirección de proyectos ( Guía PMBOK )
- PRINCE2 (Proyectos EN un Entorno Controlado)
- Plan de Estudios de Gestión de Proyectos ISEB
- Método de implementación de aplicaciones de Oracle (AIM)
- DIN 69900 ( Alemania ) - similar al GOST R 56716-2015 ruso “Gestión de proyectos. Técnica de planificación de redes. Disposiciones generales y terminología” [5]
- DIN 69901 ( Alemania ) - similar a la serie rusa GOST R 56715.xx-2015 “Gestión de proyectos. Sistemas de gestión de proyectos”: “Parte 1. Disposiciones básicas” [6] ; "Parte 2. Procesos y modelo de procesos" [7] ; "Parte 3. Métodos" [8] ; "Parte 4. Datos y modelo de datos" [9] ; "Parte 5. Términos y definiciones" [10]
- DIN 699019 ( Alemania ) - similar a la serie rusa GOST R 56714.xx-2015 “Gestión de múltiples proyectos. Gestión de proyectos, cartera de proyectos, programa”: “Parte 1. Disposiciones básicas” [11] ; "Parte 2. Procesos y modelo de procesos" [12]
Normas rusas de gestión de proyectos
- GOST R 54869-2011 “Gestión de proyectos. Requisitos para la gestión de proyectos” [13] (Rusia)
- GOST R 54870-2011 “Gestión de proyectos. Requisitos para la gestión de la cartera de proyectos” [14] (Rusia)
- GOST R 54871-2011 “Gestión de proyectos. Requisitos de gestión del programa” [15] (Rusia)
Normas Nacionales de Gestión de Proyectos
Estándares de Competencia del Gerente de Proyecto
- Línea de base de competencia individual de IPMA (IPMA ICB) ( IPMA )
- NTK (Requisitos nacionales para la competencia de los especialistas) (Rusia)
- GOST R 52807-2007 "Directrices para evaluar la competencia de los directores de proyectos" [16] (Rusia)
- GOST R 53892-2010 “Directrices para evaluar la competencia de los directores de proyectos. Áreas de Competencia y Criterios para el Cumplimiento Profesional” [17] (Rusia)
- PMCDF ( EE . UU .)
- NCB UA (Línea de base de competencia nacional, versión 3.0) ( Ucrania )
Metodologías de gestión de proyectos
- La metodología PMI , formulada como el estándar PMBOK , se basa en el concepto de gestión de proyectos a través de un conjunto de procesos estándar. Sin embargo, la última versión del estándar PMBOK refleja una importante corrección de la metodología hacia métodos iterativos.
- La metodología IW URM (Unique Reliable Method) fue desarrollada y perfeccionada para garantizar el éxito de cualquier proyecto, logrando los objetivos del cliente a tiempo, dentro de un presupuesto determinado y con la calidad requerida. Para implementar diferentes tipos de proyectos, se utilizan un conjunto de diferentes procedimientos, documentos y tecnologías que son más adecuados para un tipo particular de proyecto.
- El proceso de gestión de proyectos de TenStep ayuda a los directores de proyectos a gestionar con éxito proyectos de todo tipo. TenStep ofrece un enfoque paso a paso, comenzando con las cosas más simples y terminando con las técnicas más sofisticadas que requiera un proyecto en particular, incluidas las plantillas de documentos.
- La metodología P2M no se basa en el producto o los procesos, sino en la mejora de la organización como resultado de la implementación de proyectos. En otras palabras, la metodología describe cómo utilizar la experiencia obtenida como resultado de la implementación de proyectos para el desarrollo de la empresa.
- SCRUM es una metodología de gestión de proyectos comúnmente utilizada en el desarrollo de software, pero también se puede utilizar en otras industrias manufactureras.
Software
Hay software tanto para la gestión de proyectos como para la gestión de carteras de proyectos .
Véase también
Notas
- ↑ Instituto de Gestión de Proyectos. Una guía para el Fundamento de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®) - Séptima edición y The Standard for Project Management / Project Management Institute. - Project Management Institute, 2021. - P. 4. - 250 p. — ISBN 978-1628256642 . Archivado el 14 de abril de 2021 en Wayback Machine .
- ↑ 1 2 Los 7 mejores métodos de gestión de proyectos: Scrum, Kanban, PRINCE2 y más . Consultado el 10 de noviembre de 2016. Archivado desde el original el 10 de noviembre de 2016. (indefinido)
- ↑ Métodos de gestión de proyectos. 16 metodologías de gestión de proyectos . Consultado el 10 de noviembre de 2016. Archivado desde el original el 11 de noviembre de 2016. (indefinido)
- ↑ GOST R ISO 21500-2014 "Guía de gestión de proyectos" . Consultado el 25 de enero de 2019. Archivado desde el original el 25 de enero de 2019. (indefinido)
- ↑ GOST R 56716-2015 . Consultado el 20 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 20 de mayo de 2021. (indefinido)
- ↑ GOST R 56715.1-2015 . Consultado el 20 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 20 de mayo de 2021. (indefinido)
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- ↑ GOST R 56715.3-2015 . Consultado el 20 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 20 de mayo de 2021. (indefinido)
- ↑ GOST R 56715.4-2015 . Consultado el 20 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 20 de mayo de 2021. (indefinido)
- ↑ GOST R 56715.5-2015 . (indefinido)
- ↑ GOST R 56714.1-2015 . Consultado el 20 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 20 de mayo de 2021. (indefinido)
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- ↑ GOST R 54869-2011 Gestión de proyectos. Requisitos de gestión de proyectos . Fecha de acceso: 9 de diciembre de 2015. Archivado desde el original el 19 de septiembre de 2015. (indefinido)
- ↑ GOST R 54870-2011 Gestión de proyectos. Requisitos para la gestión de cartera de proyectos . Fecha de acceso: 9 de diciembre de 2015. Archivado desde el original el 19 de septiembre de 2015. (indefinido)
- ↑ GOST R 54871-2011 Gestión de proyectos. Requisitos de gestión del programa . Fecha de acceso: 9 de diciembre de 2015. Archivado desde el original el 19 de septiembre de 2015. (indefinido)
- ↑ GOST R 52807-2007 . Consultado el 20 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 20 de mayo de 2021. (indefinido)
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