Gestión de personal

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La gestión de personal ( inglés  human resources management, HRM, HR-management ) es una función especializada en las organizaciones destinada a la gestión de mano de obra contratada [1] , que, por regla general, está dotada de una unidad especial ("departamento de recursos humanos", "personal servicio de gestión”, “Departamento de RRHH”). A veces, esta función se denomina gestión de recursos humanos ( inglés  Human Resources Management , originada en la década de 1970 en los EE. UU.) para enfatizarla como una de las direcciones estratégicas dentro del enfoque de recursos de la organización [2] .

Historia

Durante el período del enfoque tradicional de la gestión de personal (desde el tercer milenio antes de Cristo hasta el siglo XIX), la tarea principal era la coordinación de la actividad laboral, los elementos de la gestión sistemática del trabajo ya se notan en las sociedades esclavistas más antiguas ( Antiguo Egipto , antigua Grecia , antigua China , imperio romano ), en los sistemas de servicio laboral ( mita y otros), en los sistemas más antiguos de trabajo asalariado ( collegia en el bajo imperio romano), en los sistemas de gremios artesanales medievales . Estos sistemas de relaciones se denominan gestión de personal tradicional, en los que no existe un concepto consciente de la gestión de personas como una actividad separada con su propia base científica. Se puede definir la gestión de personal tradicional como precientífica [3] .

Los primeros fundamentos científicos de la administración de personal aparecieron en el siglo XIX en los trabajos de Charles Babbage y Robert Owen , y fueron desarrollados por científicos, investigadores y profesionales como Winslow Taylor , John Commons ,  Hugo Munsterberg , Elton Mayo , Walter Dill Scott . Gradualmente, con el desarrollo de la base científica, la gestión de personal se convirtió en una profesión, y ya a fines de 1910, aparecieron los primeros departamentos de gestión de personal en algunas empresas estadounidenses [3] . Se generalizaron inmediatamente después de la Primera Guerra Mundial en los Estados Unidos y luego en Europa. En el futuro, hubo el surgimiento y desarrollo de sistemas de relaciones industriales (relaciones industriales inglesas), gestión de personal, y antes del advenimiento de los conceptos modernos de gestión de recursos humanos (desde la década de 1970-1980) [3] . 

Gestión estratégica de personal

La esencia del enfoque estratégico de la gestión de personal radica en el hecho de que la organización trata al personal y su gestión como un factor crítico en el logro de sus objetivos. Es decir, la estrategia de la organización en un sentido amplio son sus objetivos, y el personal de la organización y la forma en que se organiza el trabajo con ellos se considera como uno de los factores para el logro de estos objetivos [4] . Entonces, en muchas empresas industriales de finales del siglo XIX en Europa y EE. UU., los propietarios de estas empresas utilizaron la mano de obra de trabajadores no calificados, que se consideraban como una "adición" al transportador o a la máquina, todo esto sucedió en una situación donde la oferta de mano de obra superó significativamente la demanda de la misma. Por lo tanto, los enfoques utilizados a fines del siglo XIX para la gestión del personal (como un recurso barato fácil y rápidamente reemplazable) correspondían absolutamente a la estrategia de estas empresas industriales, en las que el énfasis estaba en el capital (equipo, tecnología). Por lo tanto, en el aspecto más amplio, la gestión de personas puede llamarse estratégica si ayuda a lograr la estrategia de la organización [3] .

Hay una serie de otros conceptos que se utilizan para describir la gestión estratégica de personal. Por ejemplo, la gestión de personal es estratégica cuando está alineada con los objetivos de la organización tanto vertical como horizontalmente. [4] El cumplimiento vertical significa que el sistema de PM le permite implementar la estrategia de la organización, el cumplimiento horizontal significa que los elementos individuales del sistema de PM se corresponden entre sí, no se contradicen, sino que brindan sinergia. [3] La siguiente etapa del análisis considera el PM estratégico a través del prisma de las ideas de capital humano y sistemas de alta participación - alta eficiencia de los llamados. Sistemas de trabajo de alto rendimiento (HPWS). [5] Estas ideas se basan en la suposición de que con la ayuda de sistemas efectivos de participación del personal (HPWS), una organización construye relaciones con el personal desde una posición de suma distinta de cero y, como resultado, obtiene una ventaja competitiva a largo plazo debido a una alta implicación, participación del personal. [6]

Prácticas modernas de gestión de personal

La organización moderna existe en el mercado financiero , el mercado de productos o servicios y el mercado laboral .

Al trabajar en estos mercados, cualquier organización utiliza tanto las prácticas profesionales como la ciencia de la toma de decisiones en estos mercados. Entonces, trabajando en el mercado financiero, la organización utiliza la práctica profesional - contabilidad y una ciencia especializada en la toma de decisiones en el mercado financiero - análisis financiero , gestión financiera [7] . Los principios contables difieren en diferentes países (debido a la legislación), y esto provocará diferencias en las prácticas profesionales, pero dentro de la misma empresa, los datos obtenidos como resultado de la contabilidad de diferentes países se resumirán en indicadores únicos y se utilizarán ya en finanzas para tomar decisiones sobre la estructura de la deuda, el nivel de rentabilidad, etc. A su vez, en el mercado de clientes (el mercado de bienes y servicios), la organización utiliza prácticas profesionales - ventas , y al mismo tiempo se guía por la ciencia de toma de decisiones - marketing , con cuya ayuda se determina la segmentación de clientes , posición en el mercado , línea de productos o servicios, etc. A su vez, las prácticas profesionales son utilizadas en la gestión de personal:

Estas prácticas se basan en varios principios profesionales, estándares, legislación y dependen del desarrollo de una infraestructura adecuada del mercado laboral. Por lo tanto, pueden diferir significativamente en diferentes países o incluso regiones de un mismo país. Por ejemplo, el mantenimiento de libros de trabajo en la Federación Rusa y la ausencia de tal práctica en los EE. UU.; reclutamiento a partir de anuncios en televisión o transporte público en países con baja penetración de Internet, presencia o ausencia de agencias de reclutamiento, etc. Las prácticas profesionales de recursos humanos están bastante desarrolladas y los estudios muestran que, cuando se aplican hábilmente, permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva [ 8] .

Desde principios de la década de 2000, el trabajo con personal en grandes empresas internacionales se ha construido como un sistema de procesos comerciales interrelacionados que cubren una u otra práctica de recursos humanos (reclutamiento, remuneración, etc.) y reflejan la secuencia y naturaleza de la interacción de roles [9] .

Las empresas internacionales se esfuerzan por estandarizar y simplificar los procesos comerciales de recursos humanos (por ejemplo, un único procedimiento global de aprobación de vacantes y un proceso de contratación), lo que les permite organizar el trabajo en el personal a través de un sistema de centros de servicios de recursos humanos globales (ing. Centro de servicios compartidos de recursos humanos ) [10] . Como regla general, la arquitectura básica de los procesos comerciales de recursos humanos está integrada en la plataforma de información utilizada, que solo se adapta ligeramente a las características específicas de una organización cliente en particular. El conjunto de procesos de negocio de RRHH y cómo la empresa gestiona la implementación de estos procesos se denomina RRHH operativo ( HR Operations, People Operations ) [10] .

La ciencia de la toma de decisiones en el campo del personal es todavía un campo de conocimiento emergente y no bien establecido (en comparación con la ciencia de la toma de decisiones en finanzas o marketing) [7] . El objetivo de la gestión de personal, como ciencia de la toma de decisiones, es asegurar el éxito de la organización a través de la mejora de la calidad de las decisiones tomadas con respecto al personal; este es el siguiente paso en el desarrollo de la ciencia de la gestión de personal, que propone John Boudreau. para designar con el término " Talentship " [7] .

La gestión de recursos humanos como actividad especializada consciente no implica la necesidad de un especialista, grupo o departamento formal para la gestión de personal, sino que puede llevarse a cabo como una combinación de roles adicionales de gerentes de otras funciones de producción o servicio de la empresa y subcontratación. Entonces, alrededor del 30% de todos los empleados en los Estados Unidos trabajan en organizaciones que no tienen un especialista independiente, un departamento de recursos humanos formal [1] . Esto se aplica no solo a las organizaciones pequeñas y medianas, algunas grandes empresas, incluidas las internacionales, trabajan sin un departamento de recursos humanos formal. Sandvik experimentó con la subcontratación de gran parte de su función de recursos humanos a principios de la década de 2000 [11] .

Administración de Personal

La administración de personal abarca prácticas tales como "gestión de registros de personal" y "registros de personal". La administración del personal depende de la legislación del país en el que opera la organización o su sucursal, está regulada y, por regla general, controlada por las autoridades ejecutivas pertinentes (por ejemplo, la Inspección Estatal de Trabajo en Rusia). Los puestos de especialistas en recursos humanos que se dedican a esta área se denominan "administrador de recursos humanos", "inspector de recursos humanos", "especialista en gestión de documentos de recursos humanos", "administrador de recursos humanos".

Para una organización, la contabilidad del personal es fundamental: la disponibilidad de datos de personal precisos y confiables en los sistemas de información de la empresa es lo que los gerentes de la empresa necesitan para tomar decisiones. Mientras que el cumplimiento de los requisitos de la legislación sobre el flujo de documentos locales y el trabajo de oficina es considerado por las empresas como el "costo de hacer negocios" en este territorio. Por ejemplo, mantener un registro militar (tabla de registro militar) es un requisito legal en el territorio de la Federación Rusa, pero desde el punto de vista de una organización comercial no tiene sentido, por lo que la organización evalúa el riesgo de incumplimiento de legislación específica y sopesa el costo del riesgo ( multa potencial y su probabilidad) y el costo de cumplimiento (el costo del servicio de un administrador de registro militar - en el estado o fuera del estado), y decide mantener, ignorar o subcontratar este tarea [1] .

Por lo tanto, las empresas de TI modernas, las nuevas empresas en la etapa de rápido crecimiento, por regla general, no abren oficinas de representación o sucursales en muchos países a la vez, donde planean contratar a una pequeña cantidad de empleados que trabajan de forma remota. Para cumplir con los requisitos legales y fiscales de estos países, estas empresas utilizan los servicios de agencias de administración de personal especializadas, que actúan como un "proxy" en cuanto a las relaciones laborales locales, contratan personal en su estado, y así aseguran el cumplimiento de las requisitos de trabajo y otra legislación de un país específico, y el propio empleado trabaja para una startup

Reclutamiento

El reclutamiento ( inglés  reclutamiento, adquisición de talentos ) incluye actividades tales como reclutamiento, búsqueda, evaluación, selección, incorporación de personal. El motivo de la aparición de vacantes en la organización es su desarrollo (crecimiento, cambios, reorganizaciones) y el movimiento de personal (movimientos internos y rotación ). El propósito de la contratación es proporcionar a la organización la cantidad y calidad de personal necesarias en el momento oportuno. Desde un punto de vista organizacional, hay tres parámetros clave en el reclutamiento:

  1. Tiempo para cerrar una vacante  : cuanto más tiempo permanece abierto el puesto, vacante, mayor es el tiempo de inactividad, la disminución de la eficiencia de otros empleados debido a la redistribución temporal de funciones, carga de trabajo adicional. En las grandes empresas globales, el tiempo de cierre de las vacantes se mide en relación con el nivel, el tipo de vacantes: gerentes, especialistas, producción o personal de línea. En promedio, el tiempo para cerrar vacantes para gerentes en todo el mundo toma de 60 a 180 días, para especialistas, hasta 40-50 días, para trabajadores, hasta 30 días [12] .
  2. La calidad de la contratación, que se define como el cumplimiento por parte del candidato de los requisitos del puesto y de la cultura de la empresa. Al tomar una decisión a favor de un candidato en particular, el especialista en reclutamiento responde dos preguntas: en primer lugar, si este candidato podrá realizar el trabajo requerido; el reclutador evalúa el desempeño futuro del candidato y, en segundo lugar, si este candidato se "unirá". un equipo específico, equipo, organización; si ambas partes se sienten cómodas trabajando juntas. La calidad de la contratación se mide mediante el indicador de retención de candidatos, que se calcula como la proporción de candidatos que trabajan en la empresa después de 1 año desde la fecha de contratación.
  3. El costo de reclutamiento es el tercer parámetro clave del proceso. El costo de contratación se calcula como el costo total promedio de la organización para llenar una vacante. Estos costos pueden incluir la nómina de reclutadores especialistas en el estado, el costo de publicar anuncios de trabajo en varios recursos y/o el costo de las agencias de reclutamiento, etc.

En una situación de oferta laboral limitada, las organizaciones en el proceso de reclutamiento resuelven el problema de optimización bajo tres restricciones interrelacionadas: tiempo, calidad, precio. En todos los casos, el proceso de reclutamiento es un compromiso subóptimo: el perfeccionismo o la búsqueda del "candidato perfecto" es un error común de un reclutador o gerente de contratación sin experiencia. El modelo estadístico de parada óptima de la teoría de la búsqueda muestra que la decisión óptima está a favor del mejor del 37% de los posibles candidatos.

El onboarding ( inglés  onboarding ) comprende un conjunto de actividades encaminadas a proporcionar a un nuevo empleado los conocimientos necesarios sobre la organización en general (la denominada "introducción a la organización") y sobre el área específica de su trabajo en particular ("introducción"), que tienen como objetivo reducir el tiempo de trabajo improductivo debido a la falta de este conocimiento específico y contactos dentro de la organización. En la literatura de la época soviética se utilizaba el término “adaptación”, que más bien se refiere a un conjunto de procesos psicofisiológicos en un nuevo empleado, que la organización moderna aún no maneja. La práctica moderna de onboarding, por supuesto, puede contribuir a una adaptación psicofisiológica más fluida de un nuevo empleado, sin embargo, el objetivo de gestionar eventos de onboarding es proporcionar la infraestructura necesaria (conocimiento, contactos y conexiones, equipo, etc.) para que un nuevo empleado ingrese rápidamente al trabajo. La incorporación es la etapa final del proceso de reclutamiento, los programas de capacitación introductorios son desarrollados y coordinados, por regla general, por especialistas en capacitación y desarrollo de personal.

Capacitación y desarrollo

La capacitación y el desarrollo del personal incluyen áreas tales como capacitación (incluida la capacitación introductoria, vocacional, general y de habilidades comerciales), desarrollo gerencial (liderazgo), desarrollo profesional, programas de desarrollo de empleados de alto potencial. El propósito de la capacitación y el desarrollo del personal es llenar la brecha entre el nivel actual o requerido de conocimientos, habilidades y capacidades del personal de la organización hoy y el futuro, el nivel planificado de conocimientos, habilidades y capacidades [1] .

La capacitación del personal ( capacitación ), por regla general, es de naturaleza práctica y aplicada, es a corto plazo y se implementa con una interrupción mínima del trabajo o en el lugar de trabajo, que es diferente de la educación .

En cualquier organización, un empleado aprende de una forma u otra en el proceso de trabajo, mejora sus habilidades por sí mismo o con la ayuda de colegas más experimentados. Para dirigir y acelerar la capacitación de un empleado en la dirección correcta para la organización, las grandes empresas emplean especialistas en capacitación y desarrollo que administran el proceso de capacitación: ayudan a los empleados y gerentes a elaborar Planes de Desarrollo Individual (PDI), organizan capacitaciones corporativas, trabajar con aplicaciones para capacitación externa (de organizaciones de terceros y en centros de capacitación), soporte para sistemas internos de administración de aprendizaje corporativo ( English  Learning management system, LMS ), análisis de datos de capacitación y elaboración de informes.

En las organizaciones con experiencia vocacional o de servicio única, se establecen centros de capacitación internos en los que los empleados experimentados trabajan como capacitadores internos y capacitan a los nuevos empleados con esta experiencia única. La necesidad de estos centros para las empresas aparece cuando objetivamente no existen especialistas con el nivel de competencia requerido en el mercado laboral, por lo que las organizaciones sopesan las opciones estratégicas “comprar-contratar” o “enseñar-capacitar” y se deciden por “enseñar”. ”. Por ejemplo, centros de capacitación para ingenieros de servicio para el mantenimiento y operación de equipos de una empresa en particular, centros de capacitación de aerolíneas para capacitar a auxiliares de vuelo. Para evaluar la eficacia del entrenamiento se utiliza el modelo de Donald Kirkpatrick , propuesto en 1959, que incluye la evaluación del entrenamiento en 4 niveles:

El modelo de Kirkpatrick es uno de los modelos más “longevos” utilizados [14] en los modelos de recursos humanos, lo que se explica no tanto por su precisión lógica como por la imposibilidad práctica de su implementación completa: las organizaciones evalúan la capacitación en los niveles 1 y 2 , y casi nunca evalúan en los niveles 3 y 4, ya que es casi imposible aislar y evaluar los factores necesarios. El costo de medir esta eficiencia puede ser muchas veces mayor que el propio efecto deseado [14] . Las grandes empresas internacionales gastan hasta el 2% de sus costos totales de personal en capacitación y desarrollo. [quince]

Recompensa

La gestión de la remuneración total ( recompensas totales ) incluye la gestión de todos los fondos, servicios y beneficios monetarios (monetarios) y no monetarios que el empleado recibe de la organización (empleador) por su trabajo. El término remuneración acumulada reemplaza el nombre utilizado anteriormente “ compensación y beneficios” ( en inglés  , compensación y beneficios, C & B ) debido al énfasis en la participación del empleado en el logro del éxito de la organización, y como resultado, la remuneración por este participación, se propone considerar este proceso desde el punto de vista de un juego de suma distinta de cero . Mientras que el término compensación implica un juego de suma cero . La diferencia de énfasis se puede ver en el ejemplo de “sistema de remuneración sin límite superior - techo ” para profesionales de ventas ( uncaped sales plan ), donde se asume un determinado porcentaje de ventas sin restricciones, es decir, cuanto más vendes, más más obtienes.

La necesidad de gestionar la remuneración total se debe a los cambios en el mercado laboral: la oferta de mano de obra, la dinámica de la remuneración por regiones de presencia de la empresa, segmentos de personal y la demanda de mano de obra de la empresa. Operando en el mercado laboral, comprando mano de obra, la empresa persigue el objetivo de minimizar sus costos laborales mientras asegura (mantiene) su atractivo como empleador. Para ello, las organizaciones llevan a cabo la clasificación de puestos (la denominada “Arquitectura de puestos, puestos de trabajo”, sistemas de grados y bandas) según métodos internacionales generalmente aceptados, lo que permite comparar diferentes puestos de trabajo de distintas empresas en el mercado laboral mundial. Las empresas de consultoría realizan encuestas de nómina globales en varios sectores comerciales y venden los resultados de estas encuestas a las organizaciones de los clientes. A partir de los datos de estos estudios, las organizaciones comparan los niveles de remuneración de sus puestos con el nivel de un mercado específico de su sector. Los informes contienen el valor mediano de la remuneración monetaria para cada grupo de puestos y los rangos de percentiles 80% (por debajo del mercado) y 120% (por encima del mercado) desglosados ​​en componentes: la parte constante del paquete retributivo - base anual salario ( ABS ) y la retribución total en efectivo ( total target cash, TTC ), que incluye tanto el salario anual (ABS) como la parte variable - bonos, bonos en efectivo [16] .

Para establecer el nivel de pago de un empleado específico, el especialista en compensación compara el nivel de habilidad del empleado específico para ese puesto con el nivel de pago del mercado para ese puesto, y en línea con el concepto de pago general de la empresa (por ejemplo, "pagamos por debajo del mercado , en el mercado, o pagamos por encima del mercado" ) recomienda un nivel salarial anual. Varios componentes no monetarios y de otro tipo de la remuneración (ing. Beneficios y tipos, gratificaciones) , por regla general, varían mucho de una organización a otra, y se estudian por separado, de manera más estrecha. Las áreas separadas son los sistemas de participación en los beneficios , los planes de remuneración de los especialistas en ventas ( Compensación de ventas en inglés ) y la remuneración de los altos directivos ( Compensación ejecutiva en inglés ).

El proceso de gestión del desempeño (Ing. Performance Management) en las organizaciones internacionales modernas generalmente está coordinado por la dirección de "Remuneración" o la dirección de "Formación y desarrollo del personal", a veces junto con la función financiera. [una]

Asociaciones profesionales de profesionales de RRHH

A pesar de sus más de un siglo de historia, la gestión de personas como tipo de actividad profesional aún no cuenta con estándares fundamentales o institucionalizados, la ciencia de la toma de decisiones en el campo del capital humano, los talentos.

Puedes encontrar empresas que utilizan ciertas prácticas de recursos humanos, por ejemplo, la distribución forzada de calificaciones de desempeño en el rango de 10-70-20, solo porque, por ejemplo, General Electric lo hace . Sin embargo, los comercializadores o financieros de la misma empresa no utilizarán ciegamente las técnicas de General Electric en una estrategia de marketing o enfoque de gestión de la deuda, siguiendo un enfoque de moda [17] .

A pesar de la falta de una ciencia unificada de la toma de decisiones en el campo del capital humano, existen varias asociaciones profesionales internacionales de especialistas en RRHH en el mundo que brindan el intercambio de experiencias y el desarrollo de prácticas profesionales, la pertenencia a estas asociaciones puede contribuir a el empleo de un especialista, especialmente si el futuro gerente de contratación es miembro de la misma asociación.

Los más grandes son SHRM (Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, EE. UU.) y CIPD (Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo - Instituto de Certificación para Personal y Desarrollo, Reino Unido).

Educación

Uno de los primeros programas y cursos sobre gestión de personal (personal y relaciones laborales, gestión del empleo) apareció en las universidades americanas Dartmoth , University of Pennsylvania , Bryn Mawr en 1900-1910. En 1920 se impartían cursos y programas de gestión de personal en los departamentos de economía y escuelas de negocios de las universidades de Chicago , Columbia, Harvard y Wisconsin . En 1926, John D. Rockefeller Jr. proporcionó los fondos que fundaron la primera gran organización de investigación y consultoría de HRM sin fines de lucro, Industrial Relations Counselors Inc. El primer libro de texto académico sobre administración de personal fue publicado en 1920 por Administración de personal por Tead y Metcalf. En 1922, con donaciones de Rockefeller Jr., se fundó la primera Sección de Relaciones Laborales en la Universidad de Princeton [3] .

Desde finales del siglo XX, casi todos los departamentos económicos de las universidades del mundo han ofrecido programas de GRH. Muchas de las mejores universidades ofrecen sus programas en plataformas masivas de cursos en línea .

Sistemas de información HRM

Con el desarrollo de la tecnología informática, la automatización en el campo de los recursos humanos se ha vuelto importante. Las grandes corporaciones están implementando sistemas de análisis de extremo a extremo , e incluso las empresas más pequeñas están implementando sistemas de recursos humanos. Existe la opinión de que para el departamento de personal, la introducción de sistemas de control automatizado se está convirtiendo en un momento clave en el desarrollo de nuevos procesos que proporcionarán una experiencia fundamentalmente nueva a lo largo de todo el ciclo de vida de un empleado [18] .

HCM (Human Capital Management), HRM (HR Management) son sistemas de software aplicados para automatizar la gestión de personal. Ejemplos de módulos funcionales en sistemas HRM:

Notas

  1. ↑ 1 2 3 4 5 Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. 1 // Gestión de Recursos Humanos / Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. — Prensa de la Universidad de Oxford, 2009-09-02. Archivado el 8 de marzo de 2022 en Wayback Machine .
  2. ↑ Thomas A. Mahoney, John R. Deckop. Evolución del concepto y la práctica en administración de personal/gestión de recursos humanos (PA/HRM)  // Journal of Management. - 1986-06. - T. 12 , n. 2 . — S. 223–241 . - ISSN 1557-1211 0149-2063, 1557-1211 . -doi : 10.1177/ 014920638601200206 .
  3. ↑ 1 2 3 4 5 6 Kaufman, Bruce E. Verfasser. Gestión del factor humano: los primeros años de la gestión de recursos humanos en la industria estadounidense . - ISBN 978-0-8014-6166-8 , 0-8014-6166-9.
  4. ↑ 1 2 Porter, Michael E., 1947-. Estrategia competitiva: qué es la estrategia (2011). Recuperado: 23 de marzo de 2021.
  5. ↑ Richard H. Franke. La Ventaja Máxima: Crear una Organización de Alta Participación La Máxima Ventaja: Crear una Organización de Alta Participación Por LawlerEdward E.III, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992—371 páginas. $29.95  // Academia de Perspectivas de Gestión. — 1993-02. - T. 7 , núm. 1 . — S. 105–106 . — ISSN 1943-4529 1558-9080, 1943-4529 . doi : 10.5465 /ame.1993.9409142063 .
  6. ↑ Bárbara Austin. Ventaja competitiva a través de personas que liberan el poder de la fuerza laboral. Jeffrey Pfeffer, Harvard Business School Press, Boston, 1994  // Revista de comportamiento organizacional. — 1994-11. - T. 15 , n. 6 _ — S. 575–576 . — ISSN 1099-1379 0894-3796, 1099-1379 . -doi : 10.1002/ trabajo.4030150608 .
  7. ↑ 1 2 3 John W. Boudreau, Peter M. Ramstad. Más allá de los recursos humanos  // El compañero de Routledge para la gestión estratégica de recursos humanos. — Routledge. - ISBN 978-0-203-88901-5 , 978-1-135-98198-3, 978-0-415-77204-4 .
  8. ↑ Mark A. Huselid, Brian E. Becker. El impacto de los sistemas de trabajo de alto rendimiento, la eficacia de la implementación y la alineación con la estrategia en la riqueza de los accionistas  // Academy of Management Proceedings. — 1997-08. - T. 1997 , núm. 1 . — S. 144–148 . — ISSN 2151-6561 0065-0668, 2151-6561 . -doi : 10.5465 / ambpp.1997.4981101 .
  9. ↑ Procesos  modernos de recursos humanos  . Manual de gestión de recursos humanos . Consultado el 26 de marzo de 2021. Archivado desde el original el 11 de abril de 2021.
  10. ↑ 1 2 Servicios compartidos de recursos humanos |  Fichas informativas ._ CIPD . Consultado el 26 de marzo de 2021. Archivado desde el original el 14 de abril de 2021.
  11. ↑ Sandvik abre nuevos caminos con un acuerdo global de externalización de recursos humanos: el programa de transformación permite que los recursos humanos se centren en la estrategia  // Human Resource Management International Digest. - 2005-01-01. - T. 13 , n. 4 . — P. 30–31 . — ISSN 0967-0734 . -doi : 10.1108/ 09670730510599586 .
  12. ↑ El viaje a la clase mundial comienza aquí |   El grupo Hackett . www.thehackettgroup.com . Consultado el 21 de marzo de 2021. Archivado desde el original el 5 de marzo de 2021.
  13. ↑ Kirkpatrick, Donald L. Evaluación de programas de capacitación: los cuatro niveles . - Berrett-Koehler, 2012. - ISBN 1-57675-348-4 , 978-1-57675-348-4.
  14. ↑ 1 2 AdelsbergDavid, Van; Trolley, Eduardo. Ejecutar la formación como un negocio: ofrecer un valor inconfundible (edición en letra grande de 16 puntos). . - Lee como quieras, 2011. - ISBN 0-3693-1574-X , 978-0-3693-1574-8.
  15. ↑ Gartner: Impulsando el futuro de los  negocios . Gartner . Consultado el 21 de marzo de 2021. Archivado desde el original el 21 de marzo de 2021.
  16. ↑ Mundo@  Trabajo . Consultado el 22 de marzo de 2021. Archivado desde el original el 19 de marzo de 2021.
  17. ↑ Boudreau, John W. Más allá de los recursos humanos: la nueva ciencia del capital humano. . - Harvard Business Review Press, 2007. - ISBN 978-1-4221-4813-6 , 1-4221-4813-0.
  18. ↑ Millner, Khan, 2022 , El papel de la tecnología en la transformación de recursos humanos, pág. 77-80.

Literatura

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