Administración

Características del enfoque situacional:

1. Posibilidad de aplicación directa de la ciencia a situaciones y condiciones específicas.
2. El punto central es la situación: un conjunto específico de circunstancias que afectan a la organización en un momento dado.
3. Los gerentes pueden comprender mejor qué técnicas serán más propicias para lograr las metas de la organización en una situación particular.
4. El enfoque intenta vincular técnicas y conceptos específicos a situaciones específicas para lograr las metas organizacionales de manera más efectiva.
5. El enfoque explota las diferencias situacionales entre y dentro de las organizaciones. El gerente necesita determinar cuáles son las variables de situación significativas y cómo afectan el desempeño de la organización.

Metodología del enfoque situacional de la gestión:

• el gerente debe estar familiarizado con las herramientas de gestión profesional que han demostrado su eficacia;
• el gerente debe ser capaz de anticipar las probables consecuencias (tanto positivas como negativas) de la aplicación de una determinada técnica o concepto en una situación particular;
• El gerente debe ser capaz de interpretar correctamente la situación. es necesario determinar correctamente qué factores son los más importantes en una situación dada y cuál es el efecto probable de un cambio en una o más variables;
• el gerente debe ser capaz de seleccionar técnicas específicas que causen el menor efecto negativo en una situación particular, asegurando así el logro de las metas de la organización de la manera más efectiva.

El sujeto y el objeto de la gestión, su relación

El sujeto de la administración  es una persona o un grupo de personas que crean influencias administrativas dentro de la organización y con el fin de lograr sus metas y objetivos.

El objeto de la gestión  es todo aquello sobre lo que se orientan las influencias directivas del sujeto de la gestión. Los objetos de la gestión pueden ser el personal de la organización, sus competidores, las finanzas de la organización, la producción, las ventas, los proveedores de recursos, la información, etc.

Los sujetos y objetos de la gestión son colectivamente el sistema de gestión de la organización.

El sujeto y el objeto de la gestión interactúan con el entorno externo. Al mismo tiempo, el sujeto de gestión (ubicado desde arriba) tiene un impacto sobre el objeto de gestión (ubicado desde abajo), y juntos afectan el entorno externo. A su vez, el entorno externo también afecta al sujeto y al objeto, obligándolos a adaptarse a nuevas realidades.

Modelos de gestión

El conjunto de ideas que subyacen al sistema de gestión de una organización se denomina modelo de gestión.

La formación del modelo de gestión está influenciada por factores religiosos, geográficos y políticos. En la ciencia de la gestión, se distinguen los siguientes modelos de gestión.

Modelo asiático de gestión. El principal factor que influyó en la formación del modelo asiático de gestión es la filosofía budista . La visión del mundo en Oriente es fundamentalmente diferente de la europea, por lo que el uso de la gestión al estilo occidental en los países asiáticos era imposible.

Los rasgos característicos del modelo asiático de gestión son:

1. Relaciones intraempresariales e interempresariales basadas en la confianza y el entendimiento mutuo de los líderes de la empresa.
2. Nivel relativamente alto de educación del personal.
3. Orientación a la confianza de los socios entre sí.
4. Conciencia de la contribución conjunta al desarrollo de la organización.

La base de la gestión asiática son las relaciones amistosas en el equipo. La principal diferencia con el estilo de gestión estadounidense radica en la forma en que los empresarios llevan a cabo las negociaciones, que en el proceso de discusión tocan todos los temas, acercándose gradualmente a la esencia misma del asunto. La razón de esto se debe al deseo de lograr primero la confianza y solo luego resolver los problemas principales. La rutina diaria y la filosofía de los gerentes de varios modelos difieren significativamente.

Por lo tanto, la gerencia japonesa asume:

1. Tiempo de trabajo solo en uniforme.
2. Premio obligatorio por logros en el trabajo.
3. Funcionamiento y desarrollo de " círculos de calidad ".
4. Organización de un comedor común para directivos y trabajadores.
5. Utilizando la práctica del empleo vitalicio.

La ideología de la gestión china y las prácticas de gestión chinas se formaron bajo la influencia del confucianismo . Las enseñanzas de Confucio moldearon el amor del pueblo chino por la jerarquía y el control, el estilo de liderazgo paternalista y autocrático y la importancia de las relaciones familiares y los lazos comerciales. El liderazgo, de acuerdo con la tradición confuciana, se centra en cuidar el bienestar de los empleados, la armonía en los grupos de trabajo, el trabajo en equipo y la dedicación. Idealmente, los líderes chinos deberían ser humildes y dedicados a su organización. Esperan que sus empleados trabajen incansablemente por el bien de su organización. Su estilo de gestión se centra en la estricta unidad de mando y control total sobre la organización. [cuatro]

Modelo occidental de gestión. Este modelo de gestión se basa en las siguientes disposiciones fundamentales: responsabilidad individual; autoafirmación de los jefes de divisiones separadas en la empresa. Los principales participantes en el modelo de gestión occidental son propietarios, accionistas, gerentes, organizaciones gubernamentales, bolsas de valores y empresas de consultoría. La gestión gerencial a través de servicios de consultoría es una de las formas de estimular la eficiencia de las actividades de la empresa mediante el análisis profundo de los problemas existentes en el negocio y, en consecuencia, la propuesta de planes para el desarrollo del personal de la empresa. El modelo occidental de gestión se caracteriza por:

1. Los empleados carecen de un sentido de dedicación a su trabajo.
2. Gestión unipersonal en la toma de decisiones (los subordinados solo le ayudan a elegir una solución basada en un análisis de costes de producción , ventas).
3. Separación de las relaciones comerciales y personales.

En la gestión occidental destacan la gestión americana, inglesa y alemana. La gestión americana implica la aplicación de las siguientes disposiciones:

1. Los gerentes son directos; los gerentes recurren al orden cuando acuerdan una decisión en las negociaciones.
2. Los gerentes no hacen largas digresiones, sino que van inmediatamente a la esencia misma del problema.

La gestión inglesa se centra en:

1. Sobre los costos de producción (el deseo de su reducción constante).
2. Desarrollo de nuevos productos intensivos en ciencia, investigación y desarrollo exhaustivos .
3. Flexibilidad en el uso de procesos tecnológicos.

La gestión alemana se caracteriza por los siguientes rasgos:

1. Previsión, alta disciplina.
2. Un largo proceso de innovación, modernización de la producción.
3. Implementación de la gestión de la empresa por dos estructuras: el directorio y el consejo de supervisión.

Cada modelo de gestión utilizado en una empresa deja su huella en los procesos de gestión en la organización: los mecanismos de toma de decisiones de gestión, las estructuras de gestión organizacional , las prioridades de gestión y planificación están cambiando ; Los mecanismos para la implementación de todas las funciones y métodos de gestión en la organización están cambiando.

Se puede decir que cada modelo de gestión conduce a un nivel diferente de eficiencia económica de las actividades económicas de la organización.

Sistema de conocimiento gerencial

El sistema de conocimiento sobre la gestión de organizaciones y sistemas socioeconómicos se forma sobre la base de varias ciencias. En economía política, en derecho, en psicología y en muchas otras ciencias hay apartados relacionados con la gestión. Una serie de disciplinas científicas específicas estudian específicamente ciertas funciones de gestión: cuestiones de planificación , contabilidad y toma de decisiones, procesamiento de información , etc., generalizando la experiencia práctica y desarrollando formas y métodos más avanzados para aumentar la eficiencia de las actividades de gestión. En este sentido, los métodos cuantitativos y los modelos de toma de decisiones son de particular importancia.

La gestión a cualquier nivel es un sistema complejo complejo . Por ejemplo, para una organización manufacturera, el gerente debe preocuparse constantemente por la participación en el mercado, anticipar los requisitos del cliente, garantizar fechas de entrega precisas, producir productos de calidad cada vez mayor, establecer precios teniendo en cuenta las condiciones competitivas y cuidar de todas las formas posibles para mantener la reputación de la empresa con los consumidores, mientras que dentro de la organización - lograr el crecimiento de la productividad a través de una mejor planificación, una organización más eficiente y la automatización de los procesos de producción , teniendo en cuenta al mismo tiempo las demandas de los sindicatos, mantener una posición competitiva en el mercado, proporcionar dividendos a los accionistas a un nivel que no les haga perder la confianza, y dejar a la empresa con una cantidad suficiente de utilidades retenidas para asegurar su crecimiento. Una tarea importante de la gestión es unir, integrar todas las partes y aspectos de la organización y los sitios, sus objetivos privados, para lograr el objetivo común de este sistema.

La teoría de la gestión aplica métodos científicos de análisis para desarrollar ciertos métodos y recomendaciones para la práctica de la gestión. La aplicación efectiva de estos métodos y recomendaciones depende de una combinación de circunstancias y condiciones específicas. Así, por ejemplo, la experiencia japonesa de usar "círculos de calidad" no ha encontrado una amplia aplicación en las condiciones de la industria estadounidense debido a las diferencias en las relaciones sociales en la producción. Por lo tanto, una de las condiciones importantes para una gestión eficaz (es decir, lograr los objetivos de la organización a un costo mínimo) es la adecuación (cumplimiento) de los métodos de gestión aplicados con el entorno externo e interno del funcionamiento de la organización. Es inútil aplicar en la industria los métodos de dirección adoptados en el ejército, y viceversa. Del mismo modo, en las condiciones de una economía de mercado, los métodos de gestión directiva utilizados en la URSS no darán los resultados previstos. Por el contrario, la aplicación de métodos de gestión y marketing en la economía de la URSS sólo sería de interés académico.

Como en cualquier otra esfera de la actividad intelectual y práctica de las personas (asuntos militares, medicina, etc.), la naturaleza científica de la gestión y el arte de la gestión se complementan. La eficacia del sistema de gestión está garantizada por la capacidad de los líderes para dominar el arte de la aplicación creativa de los principios de gestión científica en situaciones específicas. La gestión, es decir, las acciones que aseguran el logro de los objetivos establecidos, deben distinguirse de los llamados "chamanismo" e "impacto" (chamanismo son las acciones rituales de los chamanes para llamar a la lluvia, exorcizar espíritus, etc.). Shamlanie se entiende como una actividad líder que no conduce a ningún resultado. Tales actividades solo pueden ser seguras en una economía sostenible. Se entiende por “impacto” una actividad gerencial que conduce a un cambio en las estructuras organizacionales , condiciones del entorno externo e interno de las organizaciones, pero que no asegura el logro de las metas establecidas. En la mayoría de los casos, tales actividades ponen en peligro la vida de la organización. Por lo tanto, las acciones de gestión que no aseguran el logro de la meta establecida no son gestión.

Las tres funciones principales de la administración: administrar una empresa para mejorar su eficiencia , administrar gerentes y administrar empleados y trabajo, se deben a la naturaleza compleja de los negocios, la especificidad de la profesión gerencial es realizar estas tres funciones simultáneamente. De acuerdo con las metas y objetivos principales de la empresa, la función de gestión empresarial es central, uniendo todas las funciones: administrar un negocio significa encontrar el equilibrio óptimo entre sus diversas necesidades y objetivos.

Complejidad y adecuación de los sistemas de control

Según la definición de R. Ackoff [5] , un enfoque sistemático de la gestión se basa en el hecho de que cualquier organización es un sistema que consta de partes, cada una de las cuales tiene sus propios objetivos. Al tomar decisiones gerenciales , el jefe debe partir del hecho de que para lograr los objetivos generales de la organización, es necesario considerarlo como un sistema único. En este caso, la interacción de todas sus partes debe identificarse, evaluarse y combinarse sobre una base que permita a la organización en su conjunto lograr sus objetivos de manera efectiva. Sin embargo, el logro de las metas de todos los subsistemas de la organización es un fenómeno deseable, pero casi siempre poco realista. La necesidad de un enfoque sistemático de la gestión empresarial puede entenderse considerando dos aspectos del trabajo del jefe. Primero, busca lograr el desempeño general de su organización y no permitir que los intereses privados de ningún elemento de la organización dañen el éxito general. En segundo lugar, debe lograr esto en un entorno organizacional que siempre crea objetivos en conflicto. La estrategia , la tecnología y la economía son elementos interrelacionados de un problema común . La esencia del problema económico es elegir dicha estrategia, incluido el equipo y todos los demás recursos necesarios para la implementación de planes estratégicos, que será la más efectiva (la solución más rentable de la tarea con los recursos disponibles) o la más económico (lograr la tarea con los costos mínimos).

El sistema de control se puede representar mediante un tipo especial de máquina sobre la base de que cada sistema realiza alguna función que se puede considerar como el propósito de la máquina. Una de las principales categorías distintivas de los sistemas gestionados es la complejidad . Cualquier empresa tiene muchos objetivos en conflicto, y este es uno de los factores decisivos que hacen necesario describir una empresa o empresa como un sistema probabilístico muy complejo. La complejidad del sistema está determinada por el número de sus elementos constituyentes y las posibles conexiones entre ellos. El grado de complejidad se mide por la diversidad del sistema. La diversidad caracteriza el número de posibles estados del sistema. El principio fundamental del control, descubierto por W. Ashby [6] , es la ley de la diversidad necesaria , según la cual el nivel de diversidad del sistema de control debe corresponder al nivel de diversidad del sistema controlado. De esto, en particular, se deduce que es imposible crear un sistema de control simple para administrar sistemas y procesos complejos. De esto se deduce que tanto los individuos como las organizaciones enteras no son capaces de hacer frente a problemas cuya complejidad supera un cierto nivel. Cuando se supera este nivel, los gerentes ya no son capaces de comprender lo que sucede a su alrededor y desarrollar una estrategia adecuada para administrar una empresa o un país. Otra razón de la creciente complejidad de la gestión de la producción está relacionada con el ritmo de cambio en el entorno externo. La influencia del entorno externo es un factor determinante para la empresa a la hora de elegir un sistema de gestión. La velocidad de los cambios en el entorno externo de las organizaciones es cada vez mayor y, en consecuencia, crece la complejidad de los problemas que se presentan ante la organización. Cuanto más complejos son los problemas, más tiempo lleva resolverlos. Cuanto más aumenta la tasa de cambio, más corta es la vida de las soluciones a los problemas encontrados. Cuando se encuentra la solución, la situación ya ha cambiado y se requiere una solución fundamentalmente nueva. Una organización no puede aprender de manera rápida y efectiva si su liderazgo no tiene esta capacidad. En general, la ley de la diversidad necesaria para administrar una empresa determina que para resistir con éxito el entorno, la complejidad y velocidad de las decisiones en la empresa deben corresponder a la complejidad y velocidad de los cambios que ocurren en el entorno externo.

Según el art. Biru [7] , la clasificación de cualquier sistema desde el punto de vista de la cibernética, prevé dos criterios - (a) según el grado de complejidad: sistemas dinámicos simples , sistemas complejos que se pueden describir (bien estructurados) y muy complejos sistemas que no pueden ser adecuadamente descritos analíticamente (débilmente estructurados), y (b) la diferencia entre sistemas deterministas y probabilísticos. Además, los sistemas probabilísticos no incluyen aquellos sistemas de conocimiento que no son suficientemente completos en el momento, sino de naturaleza probabilística, no susceptibles de una descripción unívoca en principio. La clase de sistemas probabilísticos muy complejos incluye la empresa , el cerebro y la economía . De acuerdo con la ley de la diversidad necesaria, el sistema de control de la economía y de la empresa debe ser también un sistema probabilístico muy complejo, y los sistemas de control industrial (siempre que sean suficientemente efectivos) deben construirse como sistemas cibernéticos. La cibernética ofrece un mecanismo de retroalimentación como salida a las contradicciones del control probabilístico y los sistemas controlados. El controlador de retroalimentación garantiza la compensación de perturbaciones no solo de cierto tipo, sino también de cualquier perturbación. En particular, compensa la influencia de perturbaciones en el sistema, cuya causa es completamente desconocida. Esta es precisamente la importancia del principio de retroalimentación para la gestión de la producción industrial, que es un sistema muy complejo que no puede ser descrito en detalle.

Funciones socioeconómicas y objetivos de la gestión

Evaluar el lugar y el papel de la gestión en la producción social y formular los problemas del desarrollo económico es una tarea no sólo de la economía, sino también de otras ciencias sociales (sociología, ciencia política, etc.). La teoría de la economía institucional , que surgió en la intersección de la economía, la sociología, el derecho y la historia, se centra en el estudio de las normas formales e informales que estructuran las interacciones entre los individuos en diferentes áreas de la actividad diaria. La conciencia de la interdependencia de los diferentes aspectos de la producción social e individual ha llevado a una comprensión moderna de la naturaleza sistémica de la economía, incluyendo su diferenciación estructural y funcional , y al desarrollo de conceptos para su institucionalización como factor determinante en la interacción social en el proceso de desarrollo económico.

El enfoque estructural-funcional es una concreción de las ideas de la teoría de sistemas y el análisis de sistemas en relación con varias áreas de la economía (incluida la gestión), que se consideran partes constitutivas e interactivas de un sistema social de orden superior: la sociedad. Desde el punto de vista del paradigma de la gestión [8] , las funciones del sistema son interdependientes y no existen separadamente unas de otras: no puede haber economía sin política, cultura, tecnología, etc. en su conjunto. Al mismo tiempo, en la ciencia moderna se establece una correspondencia entre el aspecto invariable del objeto de estudio y el concepto de estructura , que se utiliza para designar un conjunto de vínculos estables entre las partes principales del objeto, asegurando su integridad y identidad a sí mismo. El concepto de estructura generalmente se correlaciona con el concepto de sistema , y ​​la estructura expresa solo lo que permanece estable bajo varias transformaciones del sistema. En este caso, las propiedades principales del sistema pertenecen a la clase de propiedades de integridad o emergencia , son inherentes al sistema como un todo, surgen durante la formación de las partes, desaparecen con él y no pueden explicarse en función de las propiedades individuales. partes, sin referirse a las conexiones entre ellas. Cuando dos o más sistemas interactúan, se producen efectos sinérgicos debido al deseo de cada uno de ellos de alcanzar una posición de equilibrio, cuyos parámetros y propiedades están determinados por los estados iniciales de cada sistema. Pero son precisamente estas propiedades las que juegan un papel decisivo en términos de control de las influencias sobre el sistema socioeconómico, incluidas las influencias que implican la reestructuración estructural o funcional de todo el sistema o elementos de su estructura de acuerdo con los objetivos e intereses de la sociedad. De ahí se sigue que una tarea importante de la ciencia es el conocimiento de las estructuras de los sistemas socioeconómicos como portadores de propiedades emergentes que determinan las principales características de su comportamiento. El éxito de la reestructuración del sistema en la dirección de obtener las propiedades deseadas es el criterio final que determina el grado de conocimiento de la estructura real.

Partiendo del hecho de que las funciones de los subsistemas del sistema socioeconómico se implementan a través de formas y procesos institucionales apropiados, se puede representar la especificación del enfoque estructural-funcional para el análisis de las funciones sistémicas de la gestión como estructura institucional. por los siguientes conceptos:

• la gestión es considerada como uno de los subsistemas de producción social y del sistema socioeconómico en su conjunto;
• la implementación de sus funciones sistémicas, determinadas por la diferenciación estructural y funcional de la producción social y la presencia de imperativos sistémicos , constituye una contribución especializada de la gestión a la vida de la sociedad;
• la gestión en los niveles de desarrollo de la producción social y su funcionamiento actual puede ser considerada como un proceso institucional llevado a cabo a través de decisiones gerenciales, cuyo resultado son los costos e ingresos de la producción, por un lado, y la creación de bienes materiales y servicios, por otro.

En la comprensión de todo el sistema, el aspecto institucional del problema de implementar las funciones sistémicas de gestión abarca no solo los subsistemas de producción social, sino también las estructuras de otras instituciones del sistema socioeconómico que los influyen directamente.

Así, las disposiciones anteriores y el esquema de análisis de las funciones sistémicas de la dirección permiten reflejar estructural y funcionalmente el lugar y el papel de la dirección en la sociedad y su relación institucional. La gestión como subsistema de producción social tiene un significado genérico y características específicas . El significado genérico está formado por propiedades sujeto-objeto: las funciones de gestión están determinadas por los factores institucionales del sistema socioeconómico y, al mismo tiempo, sus acciones están dirigidas a cambiar el estado de producción y los resultados en económico. Los términos encierran atributivamente dos caras de los resultados innovadores: los costos y los ingresos de la empresa y, al mismo tiempo, los bienes y servicios. Las características específicas de la gestión están determinadas por las condiciones específicas de una producción particular.

Un enfoque sistemático de los problemas de gestión conduce inevitablemente a la necesidad de buscar un conjunto significativo de imperativos funcionales , cuyo nivel de implementación determina la supervivencia de las empresas comerciales, su eficiencia y toda la producción social. Es igualmente necesario identificar las estructuras que forman estos imperativos y el paradigma de gestión de este sistema socioeconómico en su conjunto. Después de todo, el desarrollo de este sistema socioeconómico se debe al dominio de cualquier imperativo funcional. Así, a lo largo de todo el período soviético, el papel predominante en la economía correspondió a la función de planificación y producción ya los elementos directamente relacionados con su ejecución. Ahora en Rusia es claramente visible la expansión del sector bancario, que está tratando de subyugar al resto de la economía. De ello se desprende que explícita o implícitamente en cada sistema socioeconómico se establecen funciones únicas de gestión sistémica, las cuales juegan un papel importante en el logro de los fines de la producción social.

La presencia de sus propios objetivos  es la principal diferencia entre la organización y otros sistemas artificiales creados por el hombre. Metas: los medios, las tareas y los ideales del sistema se pueden establecer de manera tan objetiva como la cantidad de elementos contenidos en ellos. Esto permite explorar el sistema teleológicamente, desde el punto de vista de la salida, y no determinísticamente, desde el punto de vista de la entrada, que es un punto fundamental desde el punto de vista de la evaluación de la eficacia de la gestión.

La consideración sistémica de la organización (ver Enfoque sistémico de la gestión ) la define como un sistema con propósito que forma parte de uno o más sistemas con propósito y partes de los cuales, las personas, tienen sus propios objetivos. Por lo tanto, el estudio de la organización debe incluir un análisis de tres niveles de objetivos: el sistema en sí, sus partes y el sistema de orden superior del que forma parte la organización. La necesidad de tener en cuenta una cantidad tan grande de objetivos forma simultáneamente tanto el imperativo del objetivo como el problema del establecimiento de objetivos en las actividades de la organización y, en consecuencia, la gestión.

La influencia del entorno socioeconómico en las funciones sistémicas de gestión se puede representar de la siguiente manera. Los gerentes toman decisiones a nivel micro, en relación con las cuales las decisiones tomadas por el estado son a nivel macro, formando el entorno externo de la empresa. Según R. Ackoff (p. 98), tres niveles de objetivos son comunes tanto para una empresa individual como para el estado en su conjunto:

• tareas: los resultados que se espera obtener dentro del período de planificación;
• objetivos: resultados que no se espera lograr fuera del período de planificación, pero que la empresa espera alcanzar dentro del período de planificación;
• misión (ideales): resultados que se consideran inalcanzables, pero que se acercan a los que es posible.

En la mayoría de los casos, es imposible trazar límites claros entre estos tres niveles, pero en general se puede notar que la misión proporciona el deseo de trabajar en una dirección determinada, los objetivos: el logro de algunos resultados específicos y las tareas tienen estimaciones concretas y plazos para su realización. En consecuencia, los niveles de toma de decisiones se distribuyen entre los mandos medios y altos. Un ejemplo de la misión de una empresa podría ser una pronta respuesta a las necesidades y deseos de los consumidores, el deseo de garantizar que los consumidores aprecien la empresa. La misión del estado soviético era lograr la igualdad universal y construir el comunismo, la misión del estado postsoviético era la libertad y la construcción de una sociedad democrática. El siguiente nivel de metas representó estrategias para construir una estructura socioeconómica apropiada para lograr la misión aceptada. El grado de influencia de la misión y la estrategia del estado como factores del entorno externo sobre la naturaleza de la adopción de decisiones gerenciales de la empresa puede considerarse igual tanto para las estructuras de mercado socialistas planificadas como para las capitalistas. Al mismo tiempo, se puede suponer que el grado de detalle de los objetivos del tercer nivel, las tareas propuestas por el estado para una empresa en particular, forma las diferencias fundamentales en las condiciones para tomar decisiones gerenciales para un socialista y capitalista. empresa. Los objetivos de la empresa generalmente están determinados por las categorías de ingresos , rentabilidad , rentabilidad , participación de mercado , etc. El principio unificador de estas categorías es la tendencia a aumentar sus evaluaciones cuantitativas: el crecimiento de la empresa. La empresa se considera como un organismo, no como una organización. Por lo tanto, el crecimiento de la empresa suele ser un objetivo, más importante que la supervivencia de la empresa. Y aun cuando se utilice el concepto de “desarrollo” en la formulación de la meta, los indicadores adoptados implican el crecimiento cuantitativo de la empresa. Al mismo tiempo, crecimiento y desarrollo no son lo mismo. El crecimiento puede ocurrir sin desarrollo (cementerio, vertedero). Un país o una empresa puede desarrollarse y no crecer. El desarrollo en este caso se entiende como un proceso en el que aumenta la capacidad de un individuo para satisfacer sus deseos y los deseos de los demás. En países con un alto nivel de vida, el crecimiento económico comienza a ser visto críticamente como el principal motor del progreso social. La sociedad ya no necesita características cuantitativas, sino cualitativas del nivel de vida. La amenaza real para lograr las metas asociadas con el crecimiento de la empresa son las limitaciones de recursos y los problemas de contaminación. En estas condiciones, las metas comienzan a reorientarse desde el crecimiento hacia el logro del desarrollo empresarial . Para la situación actual de la economía de la Federación Rusa, como muestran los estudios, la siguiente tesis de P. F. Drucker se está volviendo extremadamente relevante : “En una industria moribunda, la gestión debe llevarse a cabo principalmente sobre la base de una reducción constante, sistemática y dirigida. en los costos de producción mientras se mejora continuamente la calidad de los bienes y servicios. En otras palabras, la gestión debe estar enfocada en fortalecer la posición de la empresa en la industria, y no en aumentar los volúmenes de producción” [9] . Aquí, se debe prestar especial atención al hecho de que es la reducción de costos y el crecimiento de la calidad de los bienes la base para fortalecer la empresa, mientras que la mayoría de las direcciones estratégicas en la economía nacional están asociadas con un aumento en volúmenes de producción.

Al mismo tiempo, cuanto mayor sea el nivel de dependencia de la supervivencia de la empresa de la eficiencia económica de los resultados de producción, mayor será la probabilidad de coincidencia entre las evaluaciones de eficiencia determinadas objetivamente y la implementación de las funciones de gestión del sistema. En este sentido, la diferencia conceptual entre los conceptos de "métodos de gestión de mercado" y "métodos tradicionales de hacer negocios" en relación con los propietarios y gerentes rusos desde el punto de vista de la dualidad del contenido del concepto de "gestión efectiva" radica en el carácter secundario de la eficiencia económica en la jerarquía de los criterios de toma de decisiones. En consecuencia, la génesis de la gestión de una empresa comercial en un entorno de mercado desde un punto de vista cibernético-sistémico muestra que:

• La administración es un proceso dirigido a lograr un objetivo específico. El nivel de logro de la meta determina la eficacia de la gestión en general y sus herramientas, en particular;
• en condiciones de mercado, la eficiencia económica es un imperativo para todas las actividades de producción de una empresa comercial. La orientación de la meta para maximizar las ganancias proporciona una condición para la eficiencia económica de la producción y aumenta la estabilidad de la empresa en un entorno de mercado.

El liderazgo competente le permite motivar a los empleados para lograr el resultado más efectivo.

La evolución de los conceptos de producción y gestión

Por primera vez, el término "Gestión" fue utilizado por Giulio Parigi en 1598 en el manuscrito Fronte capillata como una actividad "con una herramienta en la mano" en la gestión de riesgos, el principal de los cuales consideró el riesgo militar para la gestión urbana estable [10 ] . Cabe decir que 1598 como fecha de escritura del manuscrito con mención de gestión se disputa como 1498, y no se ha establecido definitivamente la autoría de Giulio Parigi, ya que la portada no se conservó en el manuscrito, y se estableció la autoría. en los años de la posguerra en los EE. UU., esta contradicción también se menciona en la fuente [11] [10] . Gradualmente, el término gestión se volvió más específico, asociado al enfoque científico de la gestión a finales del siglo XIX [12] . Posteriormente, aparecieron muchos conceptos de gestión, que se fusionaron en una sola ciencia de Gestión.

Los clásicos de la administración son A. Fayol , M. P. Follet , F. Taylor , P. F. Drucker , F. Gilbert y L. Gilbert , G. Gant , G. Ford , J. Barbash , R. Ackoff , S. Black , R. House. , S. Ghoshal , Cr. Bartlett , N. S. Parkinson , E. Mayo , Cl. Hull , J. Schumpeter , A. Thompson , A. Strickland, F. Kotler , G. Emerson , C. Barnard .

Como mostró R. Ackoff, desde finales del siglo pasado, con el crecimiento de la complejidad de la producción, las ideas sobre las empresas como objetos de gestión han cambiado y los principios de su gestión han cambiado.

Direcciones típicas, procesos y funciones de gestión

Según la clasificación PAEI propuesta por Itzhak Adizes , se pueden definir cuatro áreas integradas de actividad de gestión:

• E - Emprendimiento (emprendimiento);
• I - Integrante (integración);
• A— Administrar (administración);
• P - Produciendo resultados (producción de resultados).

Las organizaciones grandes y medianas establecen y resuelven simultáneamente un conjunto de tareas interrelacionadas, para lo cual crean varios subsistemas (procesos) en el sistema de gestión:

1. En la dirección de "Emprendimiento ( E ntrepreneuring)" subsistemas típicos (procesos) de gestión:
   • Marketing
   • Gestión estratégica
   • Gestión de inversiones, gestión de activos
   • Gestión de riesgos financieros y legales
   • Gestión de la innovación
   • Gestión del cambio
2. En la dirección de "Integración (Integrando ) " subsistemas típicos (procesos) de gestión:
   • Gestión de Estructura Organizacional
   • Gestión de arquitectura empresarial
   • Gestión de Procesos de Negocio
   • Gestión de personal
   • Conocimiento administrativo
3. En la dirección de "Administración ( A dministering)" subsistemas típicos (procesos) de gestión:
   • Gestión situacional (ad hoc)
   • Gestión de documentos (registros)
   • Gestión de la información
   • Gestión financiera
   • Gestión de proyectos
4. En la dirección "Producir resultados " subsistemas típicos (procesos) de gestión:
   • Control de calidad
   • Gestión de la cadena de suministro
   • Control de fabricación
   • Gestión de ventas
   • Gestión ambiental, gestión del riesgo tecnológico

Según el enfoque basado en procesos para la consideración de la gestión ( Ciclo de Deming, PDCA ), las principales funciones invariantes de la gestión son:

• "Plan": previsión, programación, planificación (estratégica, de mediano plazo, de corto plazo), desarrollo, creación, organización, regulación, normalización, regulación;
• "Hacer": gestión de ejecución de planes, gestión de producción, ejecución de procesos de negocio;
• "Verificar": seguimiento, control, control, contabilidad, informes;
• “Act”: análisis, ajuste de desempeño, motivación.

Las funciones de gestión se dividen en dos categorías: preliminar - "Plan" y "Act" (incluyendo previsión, programación, planificación, ajuste basado en los resultados de la ejecución); operacional - "Do", "Check" (ejecución del plan, control de ejecución). Las funciones de gestión incluyen la regulación, un sistema regulatorio (sistema de autorregulación), que incluye: "Verificar" (seguimiento, control, control, contabilidad, informes) y "Actuar" (ajuste de ejecución, sin ajuste significativo de planes, procesos comerciales, estructurar organizaciones).

Puestos funcionales de directivos

"Directorio de calificaciones de puestos de gerentes, especialistas y otros empleados" (aprobado por la resolución del Ministerio de Trabajo de la Federación Rusa del 21 de agosto de 1998 No. 37 en la edición actual) [13] establece los puestos típicos de los jefes de organizaciones .

Elementos de un sistema de gestión

Los elementos del sistema de gestión son:

• Misión de la organización ; árbol de objetivos de la organización; estrategia de desarrollo de la organización; plan de negocios;
• Indicadores de evaluación de desempeño ( KPI ); Sistema de medición de actividad;
• Organigrama de subordinación; divisiones; recursos humanos;
• Reglamentos de procesos de negocio; información de referencia corporativa; base de conocimientos corporativos;
• Archivo corporativo de documentos; contratos; recursos de información corporativa;
• Bienes muebles e inmuebles de la organización; Equipos y materiales; sistemas y software de TI; medios de producción;
• patentes; marcas registradas protegidas; objetos de propiedad intelectual;
• Activos; Valores; Finanzas.

Estilos de gestión

Hay dos estilos de gestión fundamentalmente diferentes:

• gestión directiva (gestión situacional, Ad Hoc) - gestión de la organización, involucrando la participación directa constante del gerente; la gestión directiva se caracteriza por la falta de delegación de autoridad, la falta de regulación de los procesos de negocio;
• gestión regulatoria (gestión a través de reglas y restricciones) - gestión de una organización, basada en reglas y restricciones preformuladas; la gestión reglamentaria elimina la necesidad de la participación directa constante del gerente para la "gestión manual" de la unidad organizativa; una unidad organizacional bajo control regulatorio se encuentra en un estado de autogobierno basado en reglas previamente adoptadas (reglamentos, procesos de negocios, automatismos, etc.); en la gestión regulatoria, se requiere la participación del administrador sólo en los casos en que se esté ajustando la regulación, así como en casos excepcionales que no estuvieran previstos previamente en la regulación.

La gestión directiva predominante caracteriza a las organizaciones con un bajo nivel de madurez gerencial (1 o 2 niveles de madurez gerencial). La gestión regulatoria predominante caracteriza a las organizaciones con un alto nivel de madurez de gestión (3 o 4 niveles de madurez de gestión).

Según el grado de apoyo a los subordinados y el grado de influencia directiva sobre los subordinados, se distinguen los siguientes estilos de dirección [14] :

• Estilo directivo (mando) de dirección . La finalidad del estilo directivo es la subordinación inmediata de los empleados.
  • Características: control directo de los subordinados. Motivado por la disciplina y las amenazas de sanciones.
  • Eficaz: en una situación de crisis, cuando las discrepancias y desviaciones del rumbo conllevan grandes riesgos.
  • Ineficiente: si el nivel de desarrollo del personal es bajo, entonces no aprenderá nada; si los subordinados son muy profesionales, no estarán satisfechos con el control de cada paso, tal estilo se percibirá como desconfianza y generará frustración.
• Estilo de gestión autoritario (visionario) . El objetivo principal es proporcionar una estrategia de desarrollo a largo plazo y crear perspectivas para los empleados.
  • Características: líder al estilo de "estricto pero justo"; da a los subordinados una visión clara de la dirección del desarrollo, una imagen clara de las acciones, motiva con convicción y retroalimentación personal sobre el trabajo realizado.
  • Eficaz: cuando se necesitan directrices y normas claras; cuando se confía en el líder.
  • Ineficiente: cuando los empleados están poco calificados, necesitan un seguimiento constante e instrucciones paso a paso; si el líder no goza de la confianza de los subordinados, la gente no lo seguirá.
• Estilo de gestión afiliado (afiliativo) . El objetivo principal es crear relaciones armoniosas entre los empleados y entre la dirección y los empleados.
  • Características: prioridad "primero las personas, luego la tarea", evitación de conflictos, énfasis en las buenas relaciones personales entre los empleados; motivación apoyando el buen humor entre los empleados.
  • Eficaz: uso simultáneo con otros estilos; tareas de rutina; trabajo de calidad realizado por los empleados; cuando necesite ayuda y consejo; cuando es necesario resolver un conflicto.
  • Ineficiente: si el trabajo se hace mal, entonces la asociación no aumenta la productividad; si hay una situación de crisis, cuando se necesita una gestión dura.
• Estilo de dirección democrático (representativo) . El objetivo principal es lograr la participación de los empleados, el entendimiento mutuo dentro del equipo.
  • Características: El lema de gestión es “todos aportan”; se invita a los empleados a participar en la toma de decisiones; motivación recompensando los logros conjuntos del equipo.
  • Efectivo: cuando los empleados trabajan juntos; los especialistas tienen suficiente experiencia, se puede confiar en ellos; situación estable en la empresa y en el mercado.
  • Ineficaz: los subordinados deben ser organizados y dirigidos; cuando hay crisis, no hay tiempo para reuniones; si los empleados carecen de competencia en su trabajo, entonces es necesaria una supervisión y un seguimiento constantes de los resultados.
• Estilo de gestión de "establecimiento de ritmo". El objetivo principal es completar las tareas al más alto nivel.
  • Características: estilo de trabajo "hágalo usted mismo, hágalo como yo"; el líder hace mucho trabajo personalmente y se espera que los subordinados sigan el ejemplo; motivación al establecer altos estándares y esperar la autoorganización de los empleados.
  • Eficiente: los empleados están altamente motivados, son competentes en su campo; no hay necesidad de coordinación y gestión constantes; cuando necesite gestionar expertos.
  • Ineficiente: cuando se necesita un tercero para obtener el alcance del trabajo; cuando el equipo y los empleados individuales necesitan desarrollo adicional, entrenamiento, coordinación.
• Estilo de gestión del entrenador. El objetivo principal es el desarrollo profesional a largo plazo de los empleados.
  • Características: Gestión de "Desarrollo"; el gerente inspira a los empleados y los ayuda a desarrollar sus fortalezas, mejorar la calidad del trabajo; motivación de los subordinados proporcionando oportunidades para el desarrollo profesional.
  • Efectivo: si hay habilidades que todavía necesitan ser trabajadas; los empleados están motivados y deseosos de desarrollarse.
  • Ineficaz: si el líder carece de competencia en la materia; cuando existe una discrepancia demasiado grande entre los esfuerzos invertidos por el entrenador y el resultado recibido del empleado.

Roles de mando psicológico de los gerentes

De acuerdo con el modelo de rol de equipo de Belbin , un "director" colectivo exitoso es un equipo de gestión de 4 a 8 personas que cumplen los siguientes 8 roles de gestión psicológica:

• "Alma de la empresa" ( DK ), motivador. Este rol de gestión inicia el proceso de integración.
• "Coordinador" ( K ). Este rol gerencial completa el proceso de integración.
• "Generador de Ideas" ( GI ). Este rol gerencial inicia el proceso empresarial.
• Coleccionista de ideas ( SI ), explorador de recursos. Este rol gerencial completa el proceso empresarial.
• "Estratega-analista" (SA) . Este rol de gestión inicia el proceso de administración.
• "Moldeador" (Sh) . Este rol de gestión completa el proceso de administración.
• "Pedante" (P). Este rol gerencial inicia el proceso de producción.
• "Implementador" (P). Este rol gerencial completa el proceso de producción.

Gestión estratégica

La gestión estratégica  es una actividad dirigida a lograr objetivos estratégicos con la ayuda de herramientas estratégicas.

Los objetivos estratégicos pueden ser cualquier recurso natural, área geográfica, nueva calidad, liderazgo en uno u otro parámetro competitivo clave.

El capital y cualquier recurso financiero atraído, los activos tangibles e intangibles, las materias primas y humanas de la organización, las políticas extranjeras y de inversión de la organización, los equipos, los conocimientos clave y las tecnologías actúan como instrumentos estratégicos.

Las características de la dirección estratégica son técnicas especiales y formas de lograr metas estratégicas que no son obvias desde el punto de vista de la dirección de línea. Por ejemplo, la conservación de recursos en una crisis del mercado puede requerir medidas de reducción de costos, como despedir personal calificado, mover o transferir la producción a una ubicación menos costosa pero inconveniente, lo que generalmente entra en conflicto con los objetivos de la gerencia de línea. Además, por ejemplo, obtener fondos prestados en forma de préstamo o emisión de bonos es una decisión de tipo estratégico, ya que es una atracción paga y urgente de un instrumento estratégico: un recurso financiero.

Documentos normativos

• Requisitos generales y recomendaciones
  • GOST R 55272-2012 Sistemas de gestión de organizaciones. Recomendaciones sobre la estructura y composición de los elementos [15]
  • GOST R 55269-2012 Sistemas de gestión de organizaciones. Recomendaciones para la construcción de sistemas integrados de gestión [16]
  • GOST R 55268-2012 Sistemas de gestión de organizaciones. Recomendaciones de revisión de gestión [17]
  • R 50.1.076-2011 Gestión de la organización. Métodos de trabajo con los consumidores [18]
• gestión sostenible
  • GOST R 58531-2019 Gestión de la organización. Lineamientos para la implementación de la gestión sostenible en las pequeñas y medianas empresas [19]
• Gestión de la continuidad del negocio
  • GOST R ISO 22301-2014 Sistemas de gestión de la continuidad del negocio. Requisitos generales [20]
  • GOST R ISO 22313-2015 Gestión de la continuidad del negocio. Guía de implementación [21]
  • Serie GOST R 53647.xx "Gestión de la continuidad del negocio":
    • "Parte 1. Guía práctica" [22]
    • "Parte 2. Requisitos" [23]
    • "Parte 3. Directrices para garantizar el cumplimiento de los requisitos de GOST R ISO 22301" [24]
    • "Parte 4: Pautas de preparación para incidentes y continuidad comercial" [25]
    • "Parte 5. Preparación para situaciones e incidentes peligrosos" [26]
    • "Parte 6. Requisitos de un sistema de gestión de información personal para garantizar la protección de datos" [27]
    • "Parte 8. Gestión de recursos humanos" [28]
    • "Parte 9. Gestión de una organización en una crisis" [29]
  • Serie GOST R 55235.xx. “Aspectos Prácticos de la Gestión de la Continuidad del Negocio”:
    • “Parte 1. Gestión de activos. Orientación sobre la aplicación de requisitos para la gestión óptima de los activos de producción” [30]
    • "Parte 2. Aplicación a las tecnologías de la información y la comunicación" [31]
    • "Parte 3. Aplicación a las tecnologías de la información y la comunicación" [32]
  • R 50.1.095-2014 Gestión de la continuidad del negocio. Guía de recuperación de incidentes [33]
  • R 50.1.096-2014 Gestión de la continuidad del negocio. Orientación para realizar ejercicios y probar planes de continuidad del negocio [34]
• Gestión de la Sostenibilidad
  • GOST R ISO 20121-2014 Sistemas de gestión para el desarrollo sostenible. Requisitos y orientación práctica para la gestión de la sostenibilidad de eventos [35]
  • Serie GOST R 54598.xx "Gestión del Desarrollo Sostenible":
    • "Parte 1. Orientación" [36]  ;
    • “Parte 2. Requisitos para el sistema de gestión del desarrollo sostenible en relación con los eventos” [37]

Notas

1. ↑ Economía mundial: libro de texto / V. M. Kudrov; Estado. Univ. - Superior. Escuela Economía, Fác. la economía mundial y la política mundial. - 2ª ed., borrada. - Moscú: Yustitsinform, 2010. - 509 p. - Pág. 124. - (Serie Educación). — ISBN 978-5-7205-1029-9
2. ↑ 1 2 3 4 Kirillova N.B. Gestión del ámbito sociocultural. - Ekaterimburgo: UrFU, 2012. - P. 6,7,84. — 186 pág. — ISBN 978-5-7996-0795-1 .
3. ↑ Dobroselsky Vladimir Vladimirovich. Formación de cualidades personales y empresariales de los futuros directivos en proceso de formación profesional  // Centro de Investigación “Conocimiento Abierto”: Monografía. — 2018.
4. ↑ Polyakov A. N. El confucianismo como base de la gestión ideal china  (ruso)  // Gestión: revista. - 2020. - 4 (56). - S. 66-72 .
5. ↑ Ackoff R. L. Planificación para el futuro de las corporaciones. - M .: Progreso, 1985. - 328 p.
6. ↑ Ashby W. Introducción a la cibernética. — M.: Izd-vo inostr. lit., 1959. - 432 p.
7. ↑ Beer S. Cibernética y gestión de la producción. — M.: Nauka, 1965. — 392 p.
8. ↑ Sergeev A. L.  Instituciones del paradigma de gestión // Gestión en Rusia y en el extranjero. - 2005. - Nº 2. - S. 55-66
9. ↑ Drucker P. Práctica de gestión. - M.: Williams, 2000. - S. 86 - 400s. — ISBN 0-7506-4393-5
10. ↑ 1 2 Shemetev A.A. Tutorial sobre análisis financiero complejo y previsión de quiebras; así como la gestión financiera-marketing. - Científico. - Ekaterimburgo: Poligrafista, 2010. - S. 13-30. — 841 pág. - ISBN 978-5-88425-243-1 .
11. ↑ Registro de actividades e informes de investigación, Washington: Galería Nacional de Arte, 2004, 209p
12. ↑ Shemetev A.A. Consultoría de gestión Consultoría de gestión: Libro de texto para estudiantes universitarios. - Educativo. - M. : Biblioteca Científica, 2014. - 416 p.
13. ↑ Directorio de calificación de puestos de gerentes, especialistas y otros empleados, 4ª edición, complementado (aprobado por el Decreto del Ministerio de Trabajo de la Federación Rusa del 21.08.1998 N 37) (modificado y complementado) | GARANTÍA . base.garant.ru . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
14. ↑ 6 estilos de gestión de personal: cómo convertirse en un gerente eficaz . www.eduget.com . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
15. ↑ GOST R 55272-2012 Sistemas de gestión de organizaciones. Recomendaciones sobre la estructura y composición de los elementos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
16. ↑ GOST R 55269-2012 Sistemas de gestión de organizaciones. Recomendaciones para la construcción de sistemas integrados de gestión . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
17. ↑ GOST R 55268-2012 Sistemas de gestión de organizaciones. Recomendaciones para realizar revisiones de gestión . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
18. ↑ R 50.1.076-2011 Gestión de la organización. Métodos de trabajo con los consumidores . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
19. ↑ GOST R 58531-2019 Gestión de la organización. Lineamientos para la implementación de la gestión sostenible en las pequeñas y medianas empresas . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
20. ↑ GOST R ISO 22301-2014 Sistemas de gestión de la continuidad del negocio. Requisitos generales . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
21. ↑ GOST R ISO 22313-2015 Gestión de la continuidad del negocio. Guía de implementación (reedición) . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
22. ↑ GOST R 53647.1-2009 Gestión de la continuidad del negocio. Parte 1: Una guía práctica (reedición) . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
23. ↑ GOST R 53647.2-2009 Gestión de la continuidad del negocio. Parte 2. Requisitos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
24. ↑ GOST R 53647.3-2015 Gestión de la continuidad del negocio. Parte 3. Orientación para garantizar el cumplimiento de los requisitos de GOST R ISO 22301 . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
25. ↑ GOST R 53647.4-2011/ISO/PAS 22399:2007 Gestión de la continuidad del negocio. Directrices para la preparación para incidentes y la continuidad del negocio . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
26. ↑ GOST R 53647.5-2012 Gestión de la continuidad del negocio. Prepárese para situaciones e incidentes peligrosos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
27. ↑ GOST R 53647.6-2012 Gestión de la continuidad del negocio. Requisitos de un sistema de gestión de información personal para garantizar la protección de datos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
28. ↑ GOST R 53647.8-2013 Gestión de la continuidad del negocio. Gestión de recursos humanos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
29. ↑ GOST R 53647.9-2013 Gestión de la continuidad del negocio. Gestión de la organización en una crisis . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
30. ↑ GOST R 55235.1-2012 Aspectos prácticos de la gestión de la continuidad del negocio. Gestión de activos. Requisitos para la óptima gestión de los activos productivos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
31. ↑ GOST R 55235.2-2012 Aspectos prácticos de la gestión de la continuidad del negocio. Gestión de activos. Orientación sobre la Aplicación de Requisitos para la Gestión Óptima de los Activos Productivos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
32. ↑ GOST R 55235.3-2012 Aspectos prácticos de la gestión de la continuidad del negocio. Aplicación a las Tecnologías de la Información y la Comunicación . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
33. ↑ R 50.1.095-2014 Gestión de la continuidad del negocio. Guía de recuperación de incidentes . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
34. ↑ R 50.1.096-2014 Gestión de la continuidad del negocio. Una guía para realizar ejercicios y probar planes de continuidad del negocio . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
35. ↑ GOST R ISO 20121-2014 Sistemas de gestión para el desarrollo sostenible. Requisitos y orientaciones prácticas para la gestión de la sostenibilidad de eventos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
36. ↑ GOST R 54598.1-2015 Gestión del desarrollo sostenible. Parte 1. Guía . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)
37. ↑ GOST R 54598.2-2013 Gestión de la organización. Requisitos para el sistema de gestión del desarrollo sostenible en relación con los eventos . Consultado el 22 de mayo de 2021. Archivado desde el original el 22 de mayo de 2021. (indefinido)

Literatura

• Gestión  / A. L. Semyonov // Gran Enciclopedia Rusa  : [en 35 volúmenes]  / cap. edición Yu. S. Osipov . - M.  : Gran Enciclopedia Rusa, 2004-2017.
• Akoff R. L. Planificación del futuro de las corporaciones. — M.: Progreso, 1985. — 328 p.
• Ansoff I. Nueva estrategia corporativa. - San Petersburgo: Peter Kom, 1999. - 416 p.
• Doyle P. Gestión. - San Petersburgo: Peter, 1999. - 560 p.
• Cleland D., King V. Análisis de sistemas y gestión de objetivos. - M .: radio soviética, 1974. - 280 p.
• Meskon M. et al.. Fundamentos de la gestión. — M.: DELO, 2000. — 704 p.
• Orlov AI  Management: modelado organizacional y económico. Libro de texto para universidades. - Rostov del Don: Phoenix, 2009. - 475 p. ISBN 978-5-222-15909-5
• Barnard CI Las Funciones del Ejecutivo. /Prensa de la Universidad de Harvard: Cambridge, MA. 1938.
• Fayol H. Administración Industrial y General. — Ginebra: Gestión Internacional. Inst., 1930.
• Mayo E. Los problemas humanos de la civilización industrial. — Nueva York: Macmillan, 1933.
• Taylor WF Principios de Gestión Científica. — Nueva York: Harper & Row, 1911.

Véase también

Niveles de madurez de gestión

diccionarios y enciclopedias	Gran danés gran noruego Britannica (en línea) histórica suiza
En catálogos bibliográficos	TIERRA : 4037278-9 J9U : 987007545938805171 LCCN : sh85080336 LNB : 000052723 NKC : ph115217